绩效管理系统
GE总裁韦尔奇说绩效管理是一个世界难题。对于一个组织而言，基于组织的战略意图设计开发出一套较适用的绩效考核系统，是组织战略落到实处的一个重要工具。一套适合的绩效管理系统可推进业务的改进，同时对员工行为的改进、能力的提升、业绩的改进有很大推动作用。进而可提升组织绩效，实现整个组织的战略规划。
绩效管理系统设计包括绩效流程的设计及目标管理法(MBO)、KPI、平衡计分卡等多种考核方法的选择、运用并与战略意图、薪酬体系结合等。同时还要与企业文化、组织领导力等紧密联系起来，这些是组织软实力的表现。有成熟完善的绩效管理系统的组织，其组织的绩效也会较为优秀。
常用的绩效考核方法有以下几种:
一、目标管理法(MBO)
目标管理的基本思想是将组织的战略目标层层向下分解，转变成部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
开发MBO绩效管理系统的具体步骤如下:
(1)确定组织发展战略。目标管理开始于组织战略的确定。 (2)参与目标制定。根据组织的战略目标，各个层次、各个部门的上级和下属一起共同制定本部门的分目标，也就是组织的战略目标在组织内各个部门进行分解和联结的过程。(3)薪酬和奖励与目标链接。把薪酬和奖励政策与MBO系统下的单个目标联结起来，目标与薪酬和奖励的成功联结是一个较好的激励工具。 (4)开发行动方案。行动方案能够帮助确认关键问题领域和进行资源分配，行动方案的开发能够鼓励创新和向下属授权，并通过下属与其主管的合作而得以完成，从而也能够激发团结和合作。(5)目标完成结果的周期性反馈。管理层应该随时知道下属工作进展情况和突发问题，以便下属有困难时能及时提供指导和帮助。MBO系统包括周期性的绩效反馈，反馈的焦点在于目标与实际绩效的差距，反馈包括对员工取得的成绩进行表扬及讨论需提高的点。(6)整体组织绩效的周期性反馈。MBO系统的最后一步是整个组织绩效的周期性反馈，全局性的反馈能够确保组织计划的如期执行以及始终保持组织对战略目标的关注。
二、关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展起来的。其基本思想是:根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和归纳，以关键成功因素完成与否为标准来衡量员工绩效。其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。一般在行政人事等职能部门应用较多。
三、平衡计分卡法(BSC)
平衡计分卡的提出源于传统绩效管理系统的缺陷，传统绩效管理系统只依赖于财务指标，而平衡计分卡用顾客满意、内部业务流程、学习和创新三个角度的非财务指标来弥补财务指标的不足。平衡计分卡的核心思想在于目标的上下一致性，平衡计分卡四个角度的目标和指标直接来源于企业的战略和愿景，因此，每一个指标都与组织的战略方向保持一致，这种与战略的密切一致性可以在组织内纵向的每个层次，以及横向的每个业务领域全部得到体现。因此，一切以战略为中心贯穿于组织内部，使得组织的战略目标得以贯彻和落实，从而使组织在增强应变能力和适应能力的同时又不失去战略方向。但整套系统实施应用有一定的难度。
四、工作标准法
把员工的工作与组织制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于得出。一般较适用于生产车间。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
五、排序法
把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种评价方法。其优点在于简便易行，避免了误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
总之，林林总总的考核办法，没有最好，只有最适合。很多组织领导者常感慨没有绩效管理不行，有了绩效管理还是感觉有诸多的不适之处。因此，绩效管理系统的建立与完善是一个长期的工作，需根据组织战略、业务发展、外界环境变化等因素及时有效调整，选择适合自己的绩效考核办法，使其成为企业实现战略意图的重要系统。
