上周做了个组内关于时间管理的分享，想着能不能进一步提高工作效率。正好书架上有《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》，虽然这两本书主要以咨询行业为背景，但是思维方法和工作原则还是通用的。

麦肯锡思考企业问题的方法

一、建立解决方案

麦肯锡解决问题的程序的三个主要特征：

1.以事实为基础

2.严格的结构化：运用MECE（相互独立、完全穷尽）法则，将问题分解成相互独立的小块

3.以假设为导向，假设是有待证明的理论，不是答案。

• 定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的的解决办法（有待证明或驳斥，并非答案）
• 创造最初的假设：了解行业大概，将最初的假设结构化，根据“关键驱动因素”原则建立框架，并进一步建立“问题树模型”
• 检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。

二、制定步骤

1.问题不会永远是问题

搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，深入的挖掘收集事实，找出真正决定性问题所在。

2.不要去重新发明轮子

对大多数问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。用较少数量的解决问题的技巧，就可以回答范围较大的问题。可能有很多相似的案例，从中去寻找答案。

3.每个客户都是第一无二的，不存在统一的解决方案

类似的商业问题不意味着有相似的解决方案，必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设。

4.不要让事实去适应你的解决方法

要避免把最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是验证最初假设。要保持开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。

5.确保你的解决方法适合你的客户

再完美的方案，如果客户无法实施，也是没用的。了解客户的优势、劣势、能力—。根据这些来剪裁方案。

6.有时候要让解决方案来找你

最初假设并非是成功地解决问题的先决条件,不可能每一次你都能够建立最初的假设。只要把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。

7.有些问题是你不能解决的

会有几种不同的选择

• 重新定义问题：你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。
• 锲而不舍的坚持：不改变方案，而是把方案实施时间拉长，等阻力离开企业后再实施方案达到最佳方案。
• 解决政治问题:政治是可能性艺术，商业政治的本质是人们按照自己的利益行事，最终方案要考虑对客户内部政治群体的不同激励因素和整体组织因素。

三、重要规则

1.80/20规则

商界，自然界，乃至宇宙的的一大真理。

2.不要想把整个海洋煮沸

不要试图分析所有事情，

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟问题相关的数据太多了，也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略，要有所选择，找出应该做的事情的优先顺序。

3.发现关键驱动因素

有许多因素影晌企业，把精力放在最重要的因素---也就是关键驱动因素上。

4.电梯测试

如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内就能清晰的把问题解释清楚。如不能，请理解清楚后，再推销你的方案。

5.先摘好摘的果子

学会重视部分问题的解决和阶段性的成果。将能使客户更加热情和信任，鼓舞团队士气。

6.每天反思

在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维
　　 　
7.一个垒一个垒的打

事情要一件件的做，你不可能把一切事情都做完。即时你设法做到了一次，反而会引起周围人对你不切实际的期望，一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信任的困难的。

8.要关注大画面

低头走路时不要忘了抬头看方向。时不时的从正在做的事情中抬头想一想，正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你应该做的最重要的事情？如果它对整件事没有什么帮助，你为什么要去做呢？

9.只管说“我不知道”

没有什么把握的事情，只管说我不知道，以显示诚实。瞎说比不知道造成的后果更糟糕。

10.不要接受“我没有什么概念”

“我没有什么概念”的意思是“我太忙了，没时间考虑这个问题”。或者是"我太懒了，提不出什么有用的东西"。

提高团队解决问题的效率的工具

所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题,那么提高团队解决问题的效率与效力的工具也就非常重要。

四、人际要素

交流（Talk）

决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。

执行规则

• 经常沟通
• 用心倾听
• 人事分离

评价(Evaluate）

团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。

在团队内，良好的评价体系的三个关键的成功因素：

• 开诚布公：所有的团队成员都必须乐意获得关于他们表现的反馈信息。
• 明晰性：评价总是有益的，但对评价意图和方法必须进行明晰的沟通，这样才会更有效。
• 一致性：在进行评价前（在取得任何反馈前），评价双方必须就评价的目的和评价方法达成一致。

执行规则

• 讨论团队协作状态
• 确定期望与监控完成情况
• 明确个人发展目标并相应调整工作计划

协助（Assist）

完成评价后，团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。

经验和研究表明，在有待团队协作解决的项目中，与能否提供充分协助有关的问题通常出现在三大领域。

• 角色混乱：最常见的问题是，团队组建后任务就被迅速分配，团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑。
• 缺乏反馈或反馈不到位：我们实际上并不真心希望听到有关自己缺点的反馈意见（现在我们更愿意称之为“改善的机会”）。更糟糕的是，反馈的传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，从而让人难以接受。
• 过度关注自己的任务：为了使自身的利益最大化，我们都倾向于优先完成自己的任务。

执行规则

• 充分利用专长
• 各司其职
• 实时反馈

激励（Motivate）

激励要素涉及非常具体的激励策略，需要着重考虑的是如何激励团队成员。团队主管的任务就是要处理团队成员间的差异并确定他们受激励的根本动机。

执行规则

• 确定个性化激励因素
• 积极正面影响团队成员
• 庆祝成就

五、分析要素

界定（Frame）

界定是整个模型中最为重要的,从本质上讲，在开始大量收集数据前，对问题进行界定包括三步：

• 确认研究的核心议题
• 就即将开展的调研画出议题树
• 形成需要在项目中加以检验的假设

从分析要素的整体系统角度来看，界定尤为关键，因为所有后续的活动都与最终对问题的界定相关。如果不能正确定位问题或者所形成的假设有误导性，那么最好的结果是：团队达到目标的效率低下；而最糟的结果是：不仅缺乏效率，而且最终无法达到目标，就连得出错误结论的时间也会更长。

分工（Organize)

一切团队都是以某种方式组织起来的,一旦做问题界定，就要以一种非常策略地方式进行分工。当然要牢记的是，分工的主要目标是既要提高效果（做正确的事情）又要提高效率（把事情做好）。

执行规则

• 构建总体流程图
• 制定内容计划以检验假设
• 设计故事线索

收集（Collect）

高效项目组的数据分析往往都是有的放矢，而不是“多而无当”，避免过度采集那些无用数据。

在分析过程中数据是用来证明或证伪假设的工具。数据能使解决问题的人得出假设正确的有效结论。在提出最终建议时，数据也成为报告和最终汇报的基础

执行规则

• 通过“草图”呈现必要数据
• 进行针对性的访谈
• 收集第三方数据

解读（Understand）

收集到的数据必须以它们能否证明或推翻假设为标准。要弄清楚这些数据对项目组有哪些帮助，以及最终对客户到底意味着什么，将收集到的资料经整理而转化为能解决核心问题的真知灼见。

在解读阶段，所面临的最大难题是如何形成高质量的见解。

执行规则

• 明确“那意味着什么”
• 理清对项目相关方面的启示
• 记录所有图表中的核心见解

提炼（Synthesize）

最终的交付方案如何才能吸引人？在书面报告或幻灯片中，将信息提炼成一个引人入胜的故事。

执行规则

• 获取意见，确保认可
• 提供具体的改进建议
• 讲述一个好故事

这两本书提供了工具，也提供了规则，同时也有非常具体的操作攻略。按照它的方法操作得当，应该会让团队战斗力爆表的。