中小企业是市场经济重要的主体之一，在发展经济、创造就业、活跃市场等方面都发挥着极其重要的作用。然而，据调查，有很大一部分中小企业存在着内部管理机制不完善、管理薄弱的问题。越来越多中小企业为了实现做大、做强的目标，倾向于从外部成熟的大企业引进中高级人才。同时，也有越来越多的大企业人才为了更好的实现自身价值，愿意到中小企业去干出一番事业。对于中小企业来说，这类从外部引进的中高级人才就属于“空降兵”。

然而，对于“空降兵”而言，从大企业转型到中小企业这个过程其实并不像看上去那般美好，不论是从职场环境、工作心态、人际关系、工作方式等各方面都会面临着新的挑战，需要一个磨合的过程。所以，大企业人才一旦决定了“空降”中小企业，一定得做好“软着陆”的准备。那么，该如何实现呢？首先我们得从大企业与中小企业的差别说起。

大企业由于创建的时间早，在发展的过程中已逐渐形成并完善了自己特有的运营机制，员工们更多立足于本岗位，完成上级下达的任务即可，所以大企业的职员有着很强的执行力；大企业有一套成熟的基于理论数据基础的决策判断机制，所以员工们在数据分析、逻辑思维、项目规划、目标跟进、业绩整理及结果反馈等方面有着很清晰的工作思路；为保证大系统体系的安全运转，组织并不需要员工有过多的创新性，只要遵循已经很完善的运营机制一步步做就好，所以大企业员工的工作方式都是建立在系统思维与遵循原理原则的基础之上；他们会核算投资回报率，通过流程掌控来达到目标；他们会事先测算投入产出比再决定资源是否投放；大企业的企业文化历经时间、市场的淬炼与考验，沉淀下来，润物细无声地影响着每个员工的意识形态与行为举止，他们具备良好的职业操守、沟通习惯，并有较高的职业素养。尽管大企业人才济济，精英辈出，但由于体系的限制，再优秀的人才也会被平台的影响力所弱化。

中小企业资源和实力不如大企业雄厚，它们面临很大的生存压力、应对市场变化的能力也相对较弱，时间、效率、速度是它们最关键的管理目标。为赢得市场，中小企业必须打破常规，快速决策并实施行动。他们没有冗长的管理流程，没有层层审批的制度，没有完善的管理系统，没有精确的数据演算来指导决策，他们需要的是结果导向、快速响应。

尽管中小企业成长迅速，其内部却存在着管理体制的缺失。在企业初始阶段，由于通过管理改善带来的效益很难量化，初期的快速成长也在一定程度上掩盖了管理薄弱的问题，致使经营者在潜意识里认为管理提升并不是迫切的任务。同时，大部分小企业没有明确的战略发展方向，管理发展思路缺位。在制度管理方面，由于中小企业缺乏制度规划与制定的人才，缺乏专门的职能人员，使得流程和制度的使用周期缩短，也让经营者在潜意识里觉得没有制度也不是什么严重的问题。有一些小企业有约定俗成的制度，但没有形成体系化，一旦人员流失，之前的制度就无法得到延续与沉淀。另外，部分小企业还有“家族”色彩，虽然人不多，但个个都是老板的亲朋好友、拜把兄弟，这样的团队，管理难度可不小。

综上所述，大企业与中小企业对于人才来说，是两块完全不同的土壤。“空降兵”要想安全“着陆”于“新土壤”，实现个人价值，或许得通过以下几点来寻求突破。

一、转变心态、调整思想

1、甩掉优越感

部分大企业人才觉得自己来自于品牌企业，身带光环，优越感十足，到了中小企业就得接受别人的顶礼膜拜。殊不知，你只是一套完善机制的受益者，是一个优秀平台的享用者，并非其创造者，没有什么可骄傲的。

2、接受现状

很多大企业人才，刚到中小企业，总会感觉水土不服，很痛苦，这是正常的。因为当初那个平台所能赋予你的装备武力、保护盔甲全都没有了，现在的你，相当于赤手空拳打天下。也许你会抱怨这里的制度不完善、这里的团队不够优秀、这里的环境不够舒适，抱怨一切在大企业有而这里没有的东西，这都没用。既然选择，就把这里当做你的另一个起点。因为他不完善，所以给了你改善的空间；因为他规模小，所以他决策快；因为他人才不多，所以老板会重视你；因为他还存在很多问题，所以你展示才华的时机到了。你应该相信，在小企业，同样有大作为。

3、不能混，只能拼

在大企业里，专人专岗，你做好个人岗位的事情即可，出了问题，企业也会按照流程究责，不会影响到你。所以很多大企业里的人，耕好自己的一亩三分田就混沌度日了。但到了小企业则不同，一人多岗，你不光要自学很多以前没接触过的东西，还要承担起很多从未担当过的职责。所以，不能混，只能更拼。

二、变更做事风格、工作方法

1、尊重企业文化、接受过往成绩

从大企业出来的中高级人才，之所以愿意到中小企业去拼一拼，基本上都带着“创业”的想法，他们大多将小企业看作了自己施展拳脚的一个创业实训基地。但实际上，你还是一个职业经理人，只是更高级而已。你首先要谦虚，尊重新企业的企业文化与成功经验，不能一上来就想着植入个人的全新理念，对人家的历史经验与过往成绩全盘否定。尽管你的前任已不在任了，但大老板还在，你否定了过去，就是否定他的最终决定，都看过【琅琊榜】吧，你们懂的……当然，如果要对现状做出新的判断与定论，你必须得拿出有理有据的分析，而不能直接否定。

2、不能直接照搬历史经验

不要将大企业的那一套管理制度直接复制过来用，也不要将大企业的那一套人才观点来看待下面的员工。两个组织的土壤都不同，怎能生搬硬套的使用同一套工具？任何一种系统机制、管理模式都必须在特定的环境下才能实施，并非什么状况下都能运转。如果你要将过去在大企业成功实践的体系复制到小企业，那就要去深入研究原来那套机制体系的逻辑、理论依据、重点要素以及要素的关联点，搞清楚为什么流程的每个环节要这样设置，为了配合目前这个企业的状况，是否有更适合的安排？而不能依葫芦画瓢式的照抄，否则就会造成邯郸学步的囧境。

3、勇于尝试，摆脱局限

大企业的作风是稳中求胜，因为盘子过大，谨小慎微是为了避免全盘皆输，所以从大企业出来的精英们已经习惯了以风险评估后的效率结果做出决策。但对于小型企业与初创团队来说，正是由于组织规模小，船小好调头，需要是开放的思维及行动来促进创新点的爆发，而他们暂时还不需要按部就班的套路。所以大胆尝试，小心论证才是他们需要的风格。小型团队的首要任务是确保生存，而非形而上的管理行为及操作模式，能达成最终结果的方法就是好方法，别管它是黑猫还是白猫。

4、沉下心，倾听，俯下身，动手

经历大企业的规范训练，空降兵们基本都具备较强的综合管理能力，个人的思维模型也早已成型。再加上一些来自大企业光环的加持，他们对于来自新团队的观点与思想，大多采取保留态度。殊不知，在小型企业一个月经历过的艰难困苦会比你在大企业一年经历的还要多，有很多状况可能是你以前从未经历过的，不能直接按经验主义来判断与实施。所以空降兵们需要沉下心，倾听团队的意见，求同存异；需要静下心，听听团队的呼声，运用自己的能力帮助团队渡过难关。

在大企业里，领导与下属分工明确清晰，领导负责下指令，下属负责执行，到了小型企业，如果初期还按照这样的习惯，容易招致打官腔的嫌疑。而且由于新旧两个团队的综合素质也不同，放手让新团队去干，也许还不一定能达到你的预期。在小规模的企业，事情是大家一起干，功劳是大家一起领。此时，你需要放下之前的优越感，俯下身体，挽起袖子，动手干活。

三、正确处理人际关系

1、获得老板的支持

不可否认的是，在很多规模较小的企业里，老板“一言堂”的情况还是比较多见的，所以在“着陆”时，获得老板的理解与支持是非常重要的一件事，对于后续管理工作的开展大有裨益。当然，需要获得老板的支持，必须首先做出一些成绩，比如主动为老板分忧、按质按量完成老板交代的任务，让老板省心、放心，才谈得上获得老板支持。

2、处理好与新团队的关系

一般新领导到了新团队，最喜欢做的事情就是“下马威”和“新官上任三把火”，因此团队成员看待空降兵，尽管视其为领导，但由于还不了解，摸不准脾气，对待新领导多少是会有一些抵触情绪的。为了避免“三把火”烧到自己，“空降兵”初入团队时，要低调融入，认可与尊重团队原来的成绩，建立安全感，积极协调好与新团队成员的关系。不然，轻则影响以后工作的开展，重则爆发团队危机。融入团队后，再慢慢分化解决，先尽量获得大多数人的支持，再解决少数派。

另外，某些“空降兵”在进入新企业后，会带入自己的一批原团队。那就得特别注意协调好新旧团队之间的关系，就事论事，不偏不倚，避免引发激烈矛盾。同时，切忌在初期贸然改变组织内部人事关系，就算要进行人事调整，也得循序渐进，逐步推进，以免引起原有组织的动荡，影响自己业务的正常开展。

3、获得平级部门的信任

小企业里，所有平级部门的领导都算是老板身边的核心管理圈，这一层关系要尽快融入。初来乍到，切忌自以为，一句话，多看多听不装逼。企业里平级部门之间都是协同配合关系，换句话说，你自己部门的工作也需要得到其他部门的配合。所以，对于他们来说，最不想看到的是你来了非但没有帮助企业解决问题，还影响了他们部门的工作，给他们增加麻烦。因此，花些心思去了解平级部门的领导的性格喜好，创造一些沟通的机会，获得他们的信任，以便自己更好的融入管理层。

中小企业是大企业人才实现个人价值的另外一个天地，尽管大企业人才有先天优势，但毕竟“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，只有对自己的思想心态、做事风格、管理思路都作出相应的调整，实现了在“新土壤”的“软着陆”，才能进而实现新的“腾飞”。