发现利润区（第5版）

书名：发现利润区

作者：[美]亚德里安·斯莱沃斯基,[美]大卫·莫里森,[美]鲍勃·安德尔曼

译者：吴春雷 刘宁

出版社：中信出版社出版时间：2016-11-13

ISBN：9787508643236

序言

>> 作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：

目前我的企业如何赢利？

在可预见的未来如何实现赢利？

哪些人是最有价值的客户？

他们的关键性偏好会发生何种变化？

我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？

第1章 市场占有率已经过时

>> 「利润区」是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。

>> 无利润区是所有企业的黑洞。在自然界的黑洞中，光线被吸入黑洞之后便杳无踪影了；在经济体的黑洞中，即便将资金投进去，也得不到分文回报。

>> 对市场占有率的极度追求可能正是导致无利润区的最主要原因。

>> 传统认识的次序是：

1.赢得市场占有率。

2.利润随之而来。

而创新者的逻辑则是：

1.对客户来讲最重要的是什么？

2.利润从何而来？

3.我们在这些赢利领域如何赢得市场占有率？

>> 上述次序的不同反映了思维方式的不同。传统的方式以市场占有率为中心，而创新者看重的则是客户和利润。

>> 公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

>> 企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。

>> 企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。

>> 创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。

>> 企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不下10种。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

>> 企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围？”

>> 利润在哪里？在过去，这一问题的答案是：哪些企业拥有高市场占有率，利润就出现在哪里。而现在，答案变成了：哪些企业拥有为客户和高赢利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里。

第2章 以客户为中心的企业设计

>> 高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。

>> 首先我们来看一下以客户为中心的思想的反面是怎样的。

第一，以客户为中心的思想不是传统的、常规的市场研究，表现在它没有大量的数据、数以百计的表格和无实际操作性的计划。

第二，它也不是传统的客户满意度调查。尽管客户满意度调查是一种重要的衡量方法，但它是一种“回溯”的做法，即衡量既往决策者如何根据旧企业设计中的核心内容来评判现在。

>> 客户到底是如何变化的？一定要将这个问题谨记在心，因为它是企业管理最强大的武器

>> 管理者应当思考以下几个问题：

第一，客户的需求与偏好是什么？

第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？

第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？

第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入、购买何种原材料？

第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？

>> 我们所需要的信息来自于企业之外（客户群和竞争性市场的边界地带）及行业之外（其他人开发的良好的企业设计能够有助于解决企业所面临的战略问题）。

>> 最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己：“我需要了解些什么？”而是要提出正确的问题，比如：“我最怕发现什么问题？”客户的需求结构、行为、决策过程、价格敏感性以及偏好就像化学分子一样复杂。

>> 迪士尼的迈克尔·艾斯纳发现，客户愿意把更多的钱花在购买与迪士尼电影相关的玩具和其他产品上。杰克·韦尔奇发现，通用电气的客户看重的不是产品的价值，他们更在乎服务和融资价值。比尔·盖茨发现，在计算机行业中，客户的偏好时刻在发生变化——包括语言、操作系统、应用程序、通信、互联网

>> 我们如何才能为客户创造价值？对这一问题答案的探索引发了整个行业的创新。2

第3章 利润是如何产生的

>> 清晰地阐明和设计赢利模式是一种关键的战略技能。本章所描述的赢利模式表明，解决“以设计获得利润”的问题有多种不同的方式。

>> 我们的赢利模式是什么样的？我们如何赚钱？

>> 1.客户开发模式/客户解决方案模式采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，从而能够使客户更加青睐自己。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户（不仅仅是销售产品），帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。

>> 2.产品金字塔模式在客户开发模式中，客户经济学原理是最重要的因素；但在产品金字塔模式中，客户在式样、色彩、价格等方面的偏好才是最重要的。客户收入和偏好的多样性使得构建产品金字塔成为可能。这样的金字塔结构存在于诸如钟表制造、汽车销售和信用卡市场中。位于塔基的是价格低、供应量大的产品，而位于塔顶的则是价格昂贵、供应量小的产品。 会在塔基建造一道产品“防火墙”：生产一种强大的低价品牌产品。尽管这种产品利润很少，但其目的是阻止竞争者的进入，从而保护塔顶所产生的巨大利润。

>> 3.多单位系统模式在某些企业里，生产和销售系统包含多个组成部分，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，整个系统的营利性将会受损。

>> 4.配电盘模式有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，因此双方都将承担很高的交易成本。通常情况下，此时便存在一种高利润率中介业务的机会，这样的中介机构通过创造出一个“配电盘”，将多方面的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。

>> 配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。参与的卖家和买家越多，该系统就越有价值。

>> 对于买卖双方而言，沟通和交易成本会不断下降，配电盘操作者控制着信息流。随着交易数量的增加，即便对每笔交易收取少量的费用，中介企业也会赚得盆满钵满。

>> 5.速度模式在企业经营中，速度是很重要的。通常情况下，在效仿者开始侵蚀利润之前，先行者的优势会让创新者获得超额收益，速度模式便旨在利用这一优势。

>> 7.利润乘数模式利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得利润。运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。一旦投资（一般数额巨大）建立一个品牌，公司就可以以这一品牌为依托，开发一系列产品。

>> 8.创业者模式许多决定赢利能力的因素是经济方面的，另一些则是企业自身方面的。

>> 9.专业化模式所有企业一开始必定有其所长，它们凭借专业化的人才开创事业。然而，随着企业规模的壮大，它们往往会超越自己擅长的领域，从事越来越多自己不是特别擅长的领域。此时，收入增加了，但利润却下降了。 另一方面，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。例如，电子数据系统公司（EDS）通过循序渐进的专业化实现了增长，这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场（保健、保险、制造和银行）提供计算机解决方案。

>> 10.基础产品模式商业中最强大的一套赢利机制就是基础产品模式。微软实施的战略是，先制定较低的价格，之后确立行业标准，然后将此标准普及，最后从产品升级或改进收入中获取利润。

>> 1.行业标准模式基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。

>> 赢利不再是唾手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源。

>> 这家企业的核心理念是“利润需要一点一滴地积累”。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，它们能够决定企业的盈亏。

>> 企业对节俭和定价机会的关注并不总是会带来如此显著的影响。由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高两到三个百分点。但是，当增加的这部分利润被用于研发新产品、降低成本流程或者改进客户服务时，它们的影响会放大10倍。

>> 客户赢利能力分析为重点突出的投资过程奠定了基础。

>> 资产密集度客户投资心理是赢利理念的另一个要素——资产密集度的核心。企业的资产密集度取决于其资产与销售额的比率。资产密集度越高，利润受到的拖累就越严重。即使最强大的利润工具也有可能被企业不必要的资产密集度所拖累。资产密集度吸收了利润，并且带走了股东的现金流。

>> 战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两年、20%的成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润。

>> 影响价值的因素是相同的：销售利润率、预期利润增长率、资产密集度和战略控制。

>> 可口可乐公司的销售利润率为26%，其预期利润增长率为17%，资产销售百分比为0.7，战略控制指数为9。可口可乐公司一贯的强势表现使公司的企业设计得到了投资者的认可，其市场价值与销售额的比率为7.0。

>> 宝洁公司的销售利润率为9%，预期利润增长率为16%，资产销售百分比为0.6，战略控制指数为4。投资者对公司价值的估计是其销售收入的3倍，这样的评价也很不错，但比不上可口可乐公司。

>> 全美航空公司的销售利润率为7%，预期利润增长率为2%，资产销售百分比为1.0，战略控制指数为1.5。这些指标导致投资者对公司价值的估计仅为其销售收入的0.3倍。

>> 这4个指标可以很好地为投资者日常的定性和定量判断提供依据。它们的预测准确率相当高。

>> 企业设计的价值所在注：销售利润率=息税前利润/销售额；预期利润增长率=价值线和分析报告中预计的利润增长率；资产效率=（资产–现金和等价资产–应付账款）/销售额；市值/销售额=（现有股份×股价）/销售额资料

>> 当公司的市场价值与销售额的比率下降时，公司就一定是出现了问题。一个或更多的关键指标会出现恶化，企业设计正逐渐降低对客户的关注，并开始脱离利润区。

第4章 通用电气前董事长杰克·韦尔奇： 为客户提供解决方案的企业设计

>> 通用的企业设计——“出售解决方案，而不仅仅是产品”

>> 从他第一次提出以利润为中心的“不做第一，就做第二”的企业设计，到第二次以利润为中心的“群策群力”设计，再到目前的以客户和利润为中心的“销售解决方案”设计，韦尔奇不断地满足了客户的需求和偏好。

>> 韦尔奇找到了在制造业中赚钱的方式。他精心设计了一种模式，综合利用通用电气公司的最大资产——客户关系和它已确立的基础地位，为公司的股东创造了更多价值。

>> 韦尔奇运用一种新理念革新了20世纪70年代通用电气大型集团式的企业设计，这种理念就是“不做第一，就做第二，否则就退出”。这种理念以最清晰、最直接的方式表明，通用电气公司将只在业内领先的领域投资，而将最弱的业务出售给急切买进并且能够更好地管理它们的企业。

>> 公司的信条就是：要么改进，要么退出，并且要马上行动。

>> “不做第一，就做第二”这一以利润为中心的信条，其主要宗旨在于：它是实现目的的一种手段，是迈向更强大公司的战略步骤，其目的并不在于自身。

>> 韦尔奇提出了广为人知的“群策群力”计划；从字面来看，意思就是剔除工作流程中不必要的环节。

>> 该计划的关键是将参与实际工作流程的员工集中起来，描述和总结目前企业采用的方法，然后从中找出可以被剔除的不必要环节。

>> 群策群力也是韦尔奇结合通用电气的实际情况，对现有的处于萌芽状态的关于发展速度和重塑理念的思想潮流（这些理念直到20世纪90年代早期才由一些企业观察家正式表述出来）进行整合之后提出来的创新理念。

>> 顽固地简化已经过时的企业设计，而不是重塑其企业设计以此进入未来的利润区。相反，在通用电气运用群策群力计划简化其现有的企业设计时，韦尔奇已经着手制定下一个企业设计了。通用电气不断地修正自己的企业设计，从而使这一模式的理论基础、结构和方法更加以客户和利润为中心。

>> 抓住这一机遇就意味着制造企业必须改变客户选择，将客户目标从工程师和采购代理转向高层管理人员；它们的服务范围要从产品转变为解决方案；它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案；它们的价值来源要从产品转为服务。简而言之，制造商必须改变整体的企业设计。

>> 不再只依靠销售人员向采购代理商或者工程师们推销产品，韦尔奇亲自出马与通用电气的客户——企业高层管理人员进行面对面的谈话。

>> 他比竞争对手先行几步，有意识地为通用电气公司准备了一套以解决方案为导向、面向高层管理人员所必需的新式营销策略。

>> 韦尔奇是首席执行官营销模式的先驱者。随着大企业的高级管理层之间的业务联系成为常态而非特例，未来，首席执行官营销模式会得到极大推广。

>> 韦尔奇和温特非常重视并看好金融服务的前景。他们没有将融资当成销售更多产品的手段（这是传统制造商的观点），而是将融资当成能够给客户带来利益的解决方案的核心，因为价值已经从制造转移到服务上。

>> 通用电气资本公司灵活地将通用电气企业设计扩展至下游业务：通用电气汽车金融服务公司是美国最大的非专属汽车租赁商；通用电气是世界上最大的装备管理公司；通用电气是最大的初级抵押保险业务经营商；通用电气是全球第三、美国最大的再保险公司。

>> 为客户提供解决方案的企业设计——问题清单我是否已经明确要提供什么产品？我的生产效率是否达到最高？我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资？我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势，从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策？我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式？我是否为显著地改进客户的经济体系而制订了解决方案？我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系，这种关系可以使我获得有关客户业务的信息？这是否会让我了解（比其他人更好、更快地了解）客户的经营状况和偏好以及未来的动向？我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划？

第5章 三位管理者的故事

>> 纳休说：“我们花了大量时间探讨如何教育、训练和指导从事新业务的员工。我们总结了三件事情：第一，我们必须成为客户的业务专家；第二，我们必须正确塑造客户的期望；第三，我们必须进行良好的沟通。”

>> 企业设计之创新启示——问题清单我是否带领企业摒弃了以产品为中心的思维？我是否清楚地了解到客户的经济状况？我是否创造出了一种产品，它既能改善客户的经济状况，又能增加我的赢利能力？在制定新的企业设计时，我能否预计到内部存在的所有障碍？如何克服这些障碍，我是否找到了有效的应对之策？

第6章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯·哈耶克： 产品金字塔企业设计

>> 建立产品金字塔企业设计——问题清单我的行业是否需要建立产品金字塔企业设计？如果产品金字塔企业设计已经存在，如何构建一个更好的设计？我是否了解消费者对我的产品所持的态度、文化认同或者信任度？我是否了解在消费者心目中我的产品究竟怎样？我是否在金字塔低端建立了一个防火墙品牌以保护整个金字塔系统的利润？尽管价格低廉，在设计防火墙品牌时，我是否考虑到了其营利性？我是否创造一切机会让我的客户购买多种产品？我是否建立了足够高端、足够赢利的品牌以将整个系统的营利性最大化？

第7章 可口可乐前首席执行官罗伯托·郭思达： 管理价值链企业设计

>> 建立管理价值链企业设计——问题清单我是否已经准确定位了当前价值链上的利润区？未来的利润区呢？为了进入利润区，我是否需要管理价值链？我是否创造了机会以在低成本环境下检验我的企业设计？为了协调一致地实施以利润为中心的战略，我是否改变了与价值链上其他参与者的关系？为了建立价值链管理体系，我是否找到了能使资产密集度降到最低的方法？

第8章 嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布： 配电盘企业设计

>> 在我的行业里，企业将客户视为服务对象还是销售目标？·我的行业让客户的生活变困难了吗？·买卖双方是否都承担了不必要的成本？

>> 1992年，“一源”系统建立，它使客户在不支付交易费用和佣金的前提下可以了解共同基金的信息。只需要与嘉信理财公司通一个电话，投资者就可以得到一份涉及“一源”中所有基金的报告。

>> 使共同基金公司能够很容易地找到客户，客户的交易也变得容易操作。客户可以通过一次联系同时处理几只基金，还可以得到一份综合的财务报告。通过降低共同基金的营销成本、减少客户的时间和精力投入，新的配电盘企业设计为双方都带来了价值。

>> 施瓦布认为应当扩展现有“一源”系统的影响力。1996年10月，他通过银行提供“一源”服务，获得了新的投资者群体。这一举动引起了很大争议，即使拥护他的人也对此有异议。

>> 内部人士指出的另一个因素是交叉培训。施瓦布的管理人员并非只学习一种业务，他们不会在一个岗位上一待就是好几十年，他们会轮岗工作，综合学习多方面的技能，参与多种实践。

>> 随着针对富于经验的投资者群体竞争的日益加剧，施瓦布找到了保护自己利润的方法。他不断地思索：“还有什么别的客户群体被市场忽略了？为满足他们的需求我需要采取哪些手段？”

>> 对于自己提出的这些以客户和利润为中心的问题，施瓦布找到了答案。他改变了公司的企业设计以满足共同基金投资者的需求，减少了交易记录管理中的难题，降低了交易成本。同时，他还让共同基金公司变成自己的客户，使他们以较低的成本找到投资人。

>> 施瓦布没有被变化的行业趋势所遗弃，而是凭借其以客户为中心的逻辑找到了一条创造价值的新路，而这一逻辑正是连接两个群体的配电盘。

>> 在施瓦布为下一代企业设计做准备时，他将会继续思考：“客户的偏好发生了什么样的变化？客户需求的不断变化的逻辑是否已经告诉我们，下一个最赢利的机会将出现在哪里。”

>> 建立配电盘企业设计——问题清单为了将客户当作服务对象而不是销售目标，我是否已经想方设法帮助公司转变了思维方式？我是否清楚我和我的竞争对手做生意时所付出的时间、金钱以及我们争斗所带来的成本？对于上述问题最好的解决方式是什么？是否存在这样一个机会，既能产生高价值的中介业务（比如“配电盘”），同时又能增加买方和卖方的经济利润？我是否设计出了这样一种模式，可以基于配电盘原理与其他商业伙伴进行合作，持续降低客户和销售商的成本？

第9章 英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫： 领先两步的企业设计

>> 建立领先两步的企业设计——问题清单我是否选择了一部分项目以创造领先两年的优势，而不是在所有业务上与竞争者势均力敌？我是否已经尽力缩短了产品开发周期？·获取资源·出色的项目管理·改进技术·平行开发一旦获得领先优势，如何才能保持并增强这种优势？

第10章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳： 利润乘数企业设计

>> 建立一个利润倍增的体系。为此，他制定了两大战略：一是以利润为中心的分销战略，二是为家庭娱乐提供整套解决方案的战略。

>> 制定利润乘数企业设计——问题清单在我所处的行业中：·谁创造价值？·谁获取价值？如果我创造价值而其他人获取价值，那我该如何改变这种情况？在我所处的行业中，哪些是基础资产，即人们未充分利用的资产？通过哪些途径可以释放价值或重新获取价值？·新产品·新组合·新样式·新客户群·新分销渠道·新地理位置在以上这些途径中，有哪些是我已经知道如何操作但尚未实施的？在以上这些途径中，有哪些是我的公司需要了解的释放或增加价值的新途径？在所有业务之间，我是否已经建立一种相互促进、提高赢利的关系？

第11章 美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯： 分拆型企业设计

>> 建立分拆型企业设计——问题清单我是否在寻找一切机会建立下属公司，并使之成为一种准独立的组织？我是否在组建我的下属公司，并使它们做到以下几点：·与客户直接联系?·自负盈亏？·如果下属公司运行良好，其管理人员和普通员工的收入便能大幅提高？通过让下属公司利用母公司的核心资源，例如法律、行政管理、税收和技术方面的资源，我是否应提供给这些公司较为不公平的特殊支持？我是否应鼓励那些规模不大但扩张趋势明显的下属公司寻找机会继续分拆自己的业务？

第12章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克： 全球专家网络企业设计

>> ABB通过收购世界各地的小型、重型装备制造公司建立了一个全球专家网络。

>> 通过降低生产成本，ABB专业化模式不仅恢复了企业的赢利能力，而且还使ABB的下属企业以新的方式实现了差异化。

>> 与ABB全球网络的另一大优势——专业化相比，这两大成本的降低还算不上什么。GMI最大的成本降低来自于终止不赢利产品的生产（或者将这些产品转给ABB的其他下属公司）以及增加赢利产品的产量。

>> 创建全球专家网络企业设计——问题清单我是否将收购的企业视为重要的伙伴？我是否让这些收购来的企业专门从事它们最擅长的业务？我是否通过降低采购成本、研发、全球分销和全球品牌等各种途径为这些企业提供尽可能多的支持？我是否让网络成员继续为当地的客户服务？我是否已经构建了新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资等）以进一步提高专业技术的回报？我是否建立了一个外部业务伙伴网络，运用这一网络可以为我的客户提供所有的产品或解决方案？

第13章 微软公司创始人比尔·盖茨： 行业标准企业设计

>> 创建行业标准企业设计——问题清单我是否与所有重要的原始设备制造商都有业务往来？我是否在应用程序开发商上投入了最多资源，是否为了使我的技术给客户创造最大价值而提供了最大支持？我是否为客户将价格和转换成本降到最低？为了增加标准价值，我是否开发了一套核心应用程序和服务？为不断地给客户增加价值，我是否制定了2.0版、3.0版、4.0版的蓝图？·终端用户·应用程序开发商·原始设备制造商

第14章 企业设计创新如何创造出利润区

>> 在每一个创新企业里，同样的因果机制都在发挥作用：企业设计创新推动了财务绩效的改进，而财务绩效的改进则提高了企业的估价，企业估价又推动了价值增长。

>> 管理层通常锁定以下目标：·当利润区转向服务领域时，目标是过去的市场占有率或者过去的企业设计；·在一个商品化、无利润的行业部门内实现收入增长；·当在价值链的其他环节创造出价值时，目标是降低单位制造成本；·将错误的产品快速推向市场；·未达到由客户偏好和系统经济模式确定的目标的服务；·在客户看来无法满足他们质量要求的质量控制统计图表。

第15章 利润区手册

>> 《发现利润区》一书详细介绍了一种新的企业设计方式。第一部分提出了以客户为中心和以利润为中心的思维方式的基本思想，描述了当代企业成功必备的新战略观念。第二部分运用实例说明企业领导人如何秉持这些理念赢得成功。在第三部分的最后一章中，我们将总结本书的思想，使读者可以将它们运用于自己的企业。

>> 将自己的企业推进利润区我们整理的这一手册将帮助你将自己的企业推进利润区。完成这一过程需要依次处理以下这12个问题。1.我的客户是哪些人？2.客户的偏好如何变化？3.哪些人应当是我的客户？4.如何为客户增加价值？5.如何才能成为客户的首选？6.我的赢利模式是什么？7.我目前的企业设计是怎样的？8.我真正的竞争对手是谁？9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？10.我的下一个企业设计是什么样的？11.我的战略控制点是什么？12.我的公司价值如何？

>> 你的客户有两种需求，一种是明示出来的，另一种是没有明示出来或无声的需求。了解明示的需求并不困难，通常情况下这是行业内大多数企业都尽力满足的需求。困难的是识别客户的无声需求。要找到不断变化的利润区，你必须要做到这一点。

>> 试着回答下列问题：·把自己想象成五家最重要客户企业的首席执行官。——你的总体目标是什么？——你最关心的是什么？——为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？目前供应商的哪些地方妨碍了你实现目标？

>> 2.客户的偏好如何变化？客户的需求不是静止不变的。每个人及其周围的环境都在发生变化，新的客户偏好会不断产生。为迎合客户的需求，企业的新机遇也会不断出现。

>> 我的赢利模式：1.________________2.________________3.________________在许多情况下，企业会利用两到三种赢利模式。

>> 首先，提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？”___________________________________________________能否用一张图表示出你的行业中利润是如何产生的。你能画出这张图吗？横轴代表什么？时间还是规模？你经营的各项业务之间的相互关系如何？

>> 描述出你的企业采用的赢利模式：___________________________________________________无论你的赢利模式是第3章附录

>> 讨论过的模式还是你自己制定的模式，都提出下面一个问题：“企业中的每个人都了解我们的赢利模式吗？企业能否协调所有的活动为实现高利润而创造条件？我们是否基于这样的理解制定决策并分配资源？”

>> 7.我目前的企业设计是怎样的？

>> 公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

>> 我的下一个企业设计是什么样的？你最近改变企业设计是什么时候？为什么要改变？更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户的需求？在多大程度上满足了客户的偏好？这是任何公司领导都会问到的关键问题，而且这也是大多数公司领导害怕提出的问题。不能满足客户偏好的企业设计不久就会陷入价值流出的境地

>> 评估一下你的企业设计。你的销售利润率是多少？3年内的预期利润增长率是多高？资产效率和战略控制指数各是多少？现在思考这个问题：当你的公司实施新一代企业设计时，这些变量会发生什么样的变化？

附录2

>> 企业设计和市场价值四个关键要素决定着公司的市场价值：销售利润率，预期利润增长率，资产效率，战略控制。

>> 销售利润率是指企业的利润与销售额的比率。预期利润增长率指的是公司3到5年内预计的利润增长率。

>> 公司的资产效率由公司的资产与销售额的比率来决定。资产效率越低（资产与销售额的比率越高），对公司利润增长的拖累就越大。如果企业设计中的资产密集度过大，那么即使赢利能力最强的企业也会受到不利影响。资产密集度会吸走利润，使投资者无法获得自由的现金流。

>> 战略控制点是公司为保护企业设计所创造的利润流的一种机制。

致谢

>> 《发现利润区》以《价值转移》一书为基础，它要回答的核心的问题是：在一个价值转移不断改变游戏规则的世界里，你如何获得可持续的赢利能力，如何为股东带来价值增长？