在18年开工的时候，对于有些事项怎么走需要有一些最新的认识，包括但不限于：
1. 对于管理和运营之间的关系理解
我们经常会把运营和管理两个词汇等同起来，运营就是管理，管理等于运营，两者之间没有本质上的区别。
经过一段时间的学习，我认为管理和运营还是有极大区分：管理是对已有体系的维护和修补，就像大夫给人看病，感冒了开点感冒药、发烧了开点退烧药，处理具体的问题，保证组织的正常运转；运营的范围要大于管理，在管理的基础之上的更高层次的操作，目的是使组织在平稳运行的基础上与外界进行交互，保持敏感性和压力传导性，在竞争中处在优势位置。
管理和运营是相互辩证的关系，没有管理做基础，运营就失去了存在的意义；没有运营作为指导，管理就会陷入盲目乃至混乱。
运营保证组织做正确的事，管理保证组织正确做事，因此两者都极其重要。
2. 管理适度的问题
管理作为组织日常经营活动的主体，分配资源的使用，争取在有限的资源条件下取得最大效益，这是管理的最终目标。如果管理偏离这个目标，都不能算是有效的管理。
资源是有限的，时间是有限的，想要在有限的资源条件下取得最大效益，必须充分发挥人的积极主动性。每个个体的潜力是无穷的，管理的要从调动和发挥潜力方面想办法。
商业组织经常说的一句话：顾客就是上帝，因为顾客是一切利润的来源，是企业生存和发展的推动力。因此企业就要不顾一切的满足顾客的需要，适应顾客不断变化和贪婪的欲望。
这就使得一线员工变得极为重要，员工代表企业，是企业接触顾客最多的人，他即最了解顾客，又知道企业能够提供什么样的产品，如何最大限度的发挥一线员工的桥梁作用，是每个组织必须要认真思考的问题。
如果对一线员工过分放纵，将导致管理变得极其困难；如果对一线员工束缚较多，将严重抑制一线员工的积极性和创造性，无法为企业创造最大价值。每个管理者需要找到一个适合组织的管理方式，在两者之间取得平衡。
3. 组织架构的变革与调整
传统的组织架构有很多弊病，例如层级过多、信息失真、组织僵化等，针对这种组织弊端，一些管理专家提出了解决方案，用扁平化组织取代传统的层级化组织。
但是管理人员的管理幅度有限，超过管理幅度之后，管理质量会下降很多；一线员工也会有上升的需求，扁平化之后失去了上升的渠道。
鉴于扁平化组织的一些问题，现在绝大多数组织依旧延用之前传统的组织形式，稍微做了一些调整。
为了实现调动一线员工积极性的目标，整个组织机构应该调到过来，成为倒三角形式，高层管理者服务中层管理者，中层管理者服务一线员工，一线员工服务广大顾客，把权限下放，把更多资源向一线倾斜。
这是一种趋势，也是目前可行的组织调整形式。一线员工得到所需的权限、资源以及内在动力后，才会尽力为企业创造价值，为顾客提供最贴心的的服务，并且建立一种顾客、员工和企业的利益共同体，健康高效的发展下去。
4. 分工与协作之间的关系
分工可以提升效率，提升一个人的专业素养，出产高质量的产品和提供高质量的服务，是现代工商业发展的重要推动力。
现代组织在分工方面有充分的认识，对于相关工作、职能的分工做出来比较详细的划分，工作流程也做的比较详细，整个组织的效率有了很大的提高。
工作、职能的分工不可能做的尽善尽美、面面俱到，在实际操作中经常会涉及到相互之间的协作问题。
如果出现协作不畅、推诿扯皮的事情，对于团队士气、效率等方面都会有很大影响，组织必须解决好分工与协作之间的关系，分工要合理细致，协作要及时到位。
这里面就涉及到制度规定和企业文化方面，企业文化是组织的缝合剂，是组织的张力和活力的集中体现。因此企业文化的建设对于企业的分工协作有着极大的影响，组织应该检查自己的文化建设方面的工作。
以上方面，需要组织在新年开工以后认真仔细的检查自身是否在这方面存在问题，有则改之无则加勉。
