项目是一次性独特的事业，项目要解决的问题往往被规定了确定的时间，项目除了要完成大量创新性的工作，还要应对各种与人相关的政治关系。根据美国调查机构Standish Group的调查，一直以来完全成功的项目占比不足30%。未言胜先言败，本文带您了解一下项目的各种失（si）败（法），并归纳一下失败的原因。
一、以结果论成败
失败与成功是同一事物的两个方面，讨论失败先要定义一下成功与失败的标准，根据美国项目管理协会（PMI）最新发布的《项目管理体系指南（PMBOK指南）》的定义，评价一个项目的成功与失败需要考虑两个方面：管理成功与产品/业务成功，这种评判方法是以结果为导向的。
所谓管理成功，是指项目成功的实现了项目定义的范围、时间、成本、质量等目标，从项目管理的角度讲这个项目管的很好，即管理成功，简而言之就是“做得出来”。
所谓产品/业务成功，是指项目的结果成功实现了当初商业论证和效益管理计划规定的目标，即获得了市场的成功，简而言之就是“卖得出去”。
图1
这两方面排列组合可以得到四种结果：
（1）完全成功，即结果做出来了，也卖出去了，这是最完美的情况。
（2）运气成功，即虽然做得不好，但卖出去了。例如：需求范围可能不满足要求，或成本有所超支，或进度延期了，或质量有点缺陷，或这几种情况的排列组合；但是最终经过努力还是取得了商业成功，产品卖出了。
（3）不幸失败，即结果做得很好，但是不幸产品没有卖出去。这种情况属于商业论证的失败，也就是选择了一个错误的项目来做。但是至少取得项目管理的经验，积累知识。
（4）彻底失败，即没做出来，产品也没卖出去。这种管理不善的，又选错了的项目，最终除了相互指责，别无它获，甚至连起码的经验教训都无法积累。
二、以绩效定输赢
《PMBOK指南》关于项目成功与失败定义，忽略了一个关乎项目最终命运的重要变量，那就是人。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过“项目是人做的”，笔者还想补充一句，“项目也是为人做的”，所以人才是项目核心和决定性因素。
哈罗德•科兹纳在其著作《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》一书中对项目的失败专门进行了讨论。科兹纳对项目失败的定义是：最终结果不能满足客户的期望，即使原来的期望可能不合理，简而言之项目失败的定义是未满足客户的期望。
根据科兹纳对项目失败的定义，可以将其分为三种情况。
（1）计划失败
（2）实际失败
（3）感觉失败
这三种失败方式笔者认为是按照绩效来评判的，绩效分为主观绩效和客观绩效。
所谓主观绩效是实际完成的工作与计划的目标进行对比，如果二者相匹配则感觉绩效好，实际完成的工作低于计划的目标则感觉项目失败了。注意之所以说是感觉失败，因为计划是人做出来的，它实际反应的是人的主管期望，尤其是关键相关方的期望。
所谓客观绩效是指项目实际完成的工作与本应该有能力达成的目标相比，如果实际完成的绩效低于应该达成的目标则属于实际的失败。
计划存在两种可能的问题：一是计划不充分（如图2），也就是定义的目标低于项目有能力达到的水准；二是计划过高（如图3），即计划所定的目标高于项目能有能力达到的水平。这两种问题都会导致一种失败即计划失败。
完美成功应该是实际完成的工作、计划的目标和项目有能力达到的目标三者完美统一。另外用这种方式来衡量项目的成功也反映了做计划的重要性，只有充分的，反应实际能力的计划才是好的计划。计划性失败情况下，无论项目团队如何努力都不能成功的。
图2
图3
三、综合因素判好坏
综合以上两种方法，我们可以采用项目目标、业务目标和相关方期望三个方面来综合评判项目的成功与失败（如图4）。
图4
（1）完全成功。即项目的范围、进度、成本、质量都符合要求，实现了业务目标和预期的收益，主要相关方（客户和发起人）满意。
（2）目标成功、政治失分。虽然项目做出来了，效益也不错，但是因为没有达成重要相关方的潜在的没有明示的期望而被判失败。
（3）商业失败、政治得分。项目目标达成了，业务目标没有达成，但是客户或发起人满意。往往是立项时选择了错误的项目，从而导致计划性失败，但是这个过程领导充分参与了项目，或充分展现合作的诚意与担当赢得客户的尊重，最终取得主要相关方的满意。
（4）商业失败、政治失分。项目选择错误，计划性失败；领导或客户没有充分参与项目。
（5）侥幸成功，政治得分。大部分项目都是这种情况，延期、超支、范围有问题，但取得了商业成功，并最终赢得了主要相关方的满意。
（6）虚假成功，政治失分。成果不完整，客户不满意；虽然取得了商业成功，但这是饮鸩止渴，以后就没机会了。
（7）目标失败，政治得分。项目成果不完整甚至完全失败，也没有取得商业的成功，但是赢得了主要相关方（例如投资人）满意。通常创新型项目，难度大，并且相关方充分参与就属于这种情况。
（8）完全失败。项目目标没有达成、也没有取得商业成功，相关方没有充分参与，彻底失败。
四、项目失败的原因
参考科兹纳的《项目失败与拯救》将项目失败的原因分为三大类：
（1）计划/执行
没有论证或论证不足
市场需求变化太快
技术上搞不定
计划要求太高，技术上搞不定
管理人员没眼光（缺乏清晰的洞察力）
任务重，时间短（计划的项目工期太短，要完成的任务太多）
资金估算严重不足
高层不清晰不现实的期望
假设太天真，根本不现实
计划依据不足，是编出来的；
做计划凭感觉，没有系统化的方法
资源不足
项目需求模糊或不全
人员缺乏经验和必要的技能
项目成员没动力
为全面了解项目成员的要求和期望
人员流动性大
计划积极不周全
设立了无法衡量的里程碑
里程碑之间时间间隔太长
环境发生变化，导致项目的范围和工期发生变化
错误截止日期，却没有补救措施
预算超支且失去控制
缺乏对计划的重新规划和调整
不关注组织，也不关注人力资源
项目估算没有历史数据参考，纯粹是瞎猜
没有预留项目的估算时间
没有人知道里程碑的具体时间或者汇报日期
项目成员的任务与要求不一致
项目人员对项目进度没感觉
缺乏成功控制
风险估计不足
签署了错误的合同类型
缺乏项目管理思维和知识，全凭直觉行事
技术目标高于商业目标
项目经理是临时的
对任务的执行根本没有监督和控制
缺乏风险管理意识
组织缺乏项目管理程序
（2）项目相关方
终端用户相关方无法干涉项目
没有得到或只得到极少数相关方的支持
缺乏相关方的参与
管理层内部观点不同，目标不统一
项目相关方不断变化
基层员工不理解企业的目标或愿景
相关方的要求不明晰
重要相关方换人导致项目的被动
不同的相关方组织采用不同的项目管理程序，流程不能相互适应
与相关方沟通不足
无法使各项目相关方达成共识
（3）政治
政府换届导致权力转换
法律法规发生变化
保密、知识产权、国家安全政策发生变化
动荡、战争及暴乱
金融风险，通货膨胀，汇率变化
契约失效，例如被吊销执照或无力还贷
项目的失败原因可能有1000种，项目失败可能是部分失败，也可能是完全失败，可以是一个原因导致，也可能是多种原因综合作用的结果，上面所列举的原因希望能给读者有所启发。前事不忘，后事之师，以铜为鉴可以正衣冠，以人为鉴，可以明得失，以史为鉴，可以知兴替，对于项目管理何尝不是如此。
