1-不存在唯一最优的领导模式。好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。
2-用权变理论指导建立管理模式：
第一步，要深入洞察下属和追随者的特征，给他们画个像。
你要领导他人，就需要先给他人画个像，这是影响他人的基本逻辑。所以：为下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。具体方法很多，可以使用“聚类分析”。
另外，可以用四象限来为下属画像。根据工作任务的性质把下属画在一个四象限坐标里。
横轴，是“工作结果是否容易判断”这样一个维度，我们将之简称“结果轴”；
纵轴，我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”。
第一象限，下属的工作在结果上容易作出判断，但是在工作过程中，需要给予特别的关注、指导，要想办法去激励，让他们有信心努力完成工作。在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多。
第四象限，工作结果很容易作出判断，过程中不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形。
第三象限暂不讨论。
第二象限。下属的工作结果很难作出判断，在完成工作的过程中，你既需要关注，又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励。
3-第二步，结合下属的特点，展现自己的领导力，形成领导风格，带领下属完成任务目标。
第一条渠道，以我为主，直接展现。如果你业务能力功底扎实，快速学习能力超强，判断力精准。策略：
A.全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
B.不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。
第二条渠道，建立关系，追求共赢。如果业务能力不行，但是很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望，那么适合通过关系来展现影响力。策略：
A.善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
B.善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
C.成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
D.善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。
第三条渠道，是利用工具来展现影响力。比如授权分权、强化激励。策略：
A.分权激发人的上进心和责任心，创造他人的成就感；
B.用物质激励来激发人的行动力。
上述八种影响力策略，策略越少，领导风格越鲜明。
通过划连线的方法对要采取的策略进行取舍：
4-第三步，按照重要性依次排列各种领导力展现策略，这是形成独特管理风格的基础，整合使用这些策略，就可以影响最多的人。
第四步，识别这些策略：哪些是你性格特质中固有的内容？哪些策略与你自身的性格特质并不相容？性格特质中没有的东西，就需要刻意练习。
第五步，将自己的领导策略细化到具体的领导行为上，然后反问自己：在工作场景中，是不是实施了这些行为？这些行为是不是已经内化于心，形成领导定式了？
第六步，给自己编一个领导力实践的落地计划。
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宁老师的管理思想，在我看来有典型的人文关怀特色，不是以领导者自身角度出发，而是注重关注领导对象的特点，将领导力通过对下属人员施以有效的领导行为，并最终反映在绩效表现上，以此来显示领导和领导力的存在。因而，依据不同的情境特征做出管理行动，依据不同的下属特征做出领导行为动作，这就是权变领导。核心是人，是下属。对下属进行划分聚类，并因人而异进行自身领导行为的确认，是领导者形成领导风格，做出领导行为的基础。
“态度积极性“和“（批判性思维）能力”的两维度是针对员工个人的一个静态分析。宁老师以“工作结果是否容易判断的结果轴”和“工作过程是否需要指导的过程轴”这两个维度，实际上是结合工作过程和工作结果两方面对员工个人的工作状态做了一个动态的分析。形成四象限后，工作结果是否容易判断明确，对应领导是否采用信任员工自由发挥的工作方式；而工作过程是否需要指导，对应领导是否采用支持、干预员工过程的工作方式。需要工作指导的，领导者更多要用自己的能力去影响、推动员工开展工作，领导者自身能力体现的比重就会更高些，要勇做红花；工作结果不易判断（不易按阶段判断工作进度）的，领导者要更多地依靠员工个人的自主性发挥来推动工作进展，更多要发出信任、鼓励和给予支配权等信号，领导者要甘当绿叶。
在对下属做出聚类后，领导者该采取哪种方式的领导行为，其实已经显现出来了；但领导者自身是什么样的特征，是与应采取的领导行为恰好性格、能力匹配得当？还是恰好偏差较大？所以，宁老师提出了一个“领导风格、领导行为”演练的说法。自身具备，下属需要，则用起来得心应手；自身欠缺，但下属需要，则需要用心演练。明白自己的优势风格，让他影响更多人；知晓自身的缺陷，用心补齐短板，才可能在在面对不同的下属、在不同的情境中，做到权变。
