前面几篇我们聊了如何围绕战略来搭建相匹配的组织能力，战略的核心就是要构建势能飞轮，势能飞轮的核心就是我们所能提供的用户价值，用户价值的体现就是我们的产品和服务。那么，驱动组织增长的引擎就只有产品和服务吗？组织在其中起到什么作用呢？他难道只是保障战略的落地吗？今天，我们就来聊一下这个话题。
柳传志有一句非常有名的9字真言，叫“搭班子，定战略，带队伍”。这里的搭班子其实就是指组织的建设。我们可以看到搭班子放在了定战略之前，他把组织建设放在了所有事情的前面，为什么要这么做呢？这值得我们深思，下面我们就来分别聊一下。
首先，第一点，战略制定得再好，如果组织不能支撑，战略也无法落地。而且，组织搭建的过程是缓慢的，是需要时间才能看到改变的。这就要求我们要在战略执行之前，就要提前搭建或调整相匹配的组织结构，不然，就会阻碍战略的落地。所以，组织一定要在战略之前先行。
第二点，组织绝不仅仅是战略落地的保障，在业务发展的每个阶段，他都是组织增长的核心引擎。比如，在业务发展的初期，一个关键人才的引入，必然就会让组织少走很多的弯路，可以大大加速业务的发展。
在业务发展的成熟期，组织机构的调整更是可以为组织带来新的增长动力。以小米为例，小米上市之后进行了大规模的组织调整，最大的变化就是将组织结构从扁平化变为层级结构，将分散在各个业务线的相同的职能进行抽取和整合，更好的发挥大公司协同作战的优势，新的组织调整就会为业务未来的发展带来新的动力。
再以海尔为例，大家都知道过去的海尔是一家传统的家电行业巨头，拥有错综复杂的组织结构和供应链生态，怎么让大象再次跳舞，海尔的做法更加激进。他们采取了化整为零的做法，完全把整个集团打散成去中心化的一系列小的组织，这些小组织构成了一个完整的生态。通过这样的方式，极大的调动了小组织的积极性和创新力，为海尔的再次腾飞注入了新的活力。
在业务进入转型期的时候，组织的调整也会给业务带来新的突破的机会。原有的组织结构是跟原有业务匹配的，随着业务的发展和成熟，组织结构也被业务所塑造和优化，深深地打上了业务的烙印。所以，要想有所突破，就先要打破原有的组织结构，为组织输入新鲜的血液，带来新的改变。只有组织的改变才能完成业务的转型。
我们可以看到，组织结构的变化本身也是一种战略，他可以为组织的增长带来新的增长引擎。
第三点，我们前两点都是从全局的视角来看待组织，从微观上来看，每个组织又是由很多微小的单元构成，可能最小的一个团队也就几个人构成。只有每个最小的团队达到了最好的状态，整个组织才能最好的。那么，怎么让小团队达到最好的状态呢？调整这个小团队的结构就是其中的关键。
那么，什么是这个小团队的结构呢？就是这个团队内人员的性格、能力、技能、经验等等的构成关系。好的组织结构就是要优势互补，发挥出每个人的优势能力，互相补齐短板。所以，我们在招聘的时候就要注意这一点，用人之长，优势互补，才能让团队发挥最大的效用。
总结一下，先事后人还是先人后事，值得我们深思。组织的搭建是一个耗时长、见效慢的过程，要先于战略去考虑。组织能力的搭建不仅仅保障了战略的落地，同时也是组织增长的核心引擎。即使是小团队，团队结构也同样重要，只有优势互补，充分发挥每个人的长处，才能让团队的效能最大化。
