第一章 抓住关键的1%
20/80法则，20%的人赚了80%的利润。所以我们要学会去把握20%的人。找到之后我们将市场细分成一个小鱼塘，不必在大海里钓鱼，可以在鱼塘里圈养客户。聚焦这一个小群体之后，给他们提供一个独一无二，不可替代的价值。
第二章 为谁，创造什么价值
李践提出，如果不能成人，就不能成己。商业的基本规律是先想给客户创造价值，你才有活下去的可能。
在日本百年以上企业超过2.5万家，千年以上企业达20多加，位居世界第一长寿企业国度。
我们都知道，日本是个资源匮乏，自然灾害频发的国家，为什么他能孕育出如此多的长寿企业呢？日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫教授说这是：利他之心。
利他就是站在对方的角度思考问题，为用户着想，为用户创造价值。
第三章 大鲸鱼战略
李践反复思考找到了问题的本质：公司看起来有很多客户，上上下下从早忙到晚。但没有聚焦，服务质量没办法深耕做到最好，而且大家都围着小鱼小虾转，大鲸鱼客户却没有几个，自然是吃力不讨好，费力不赚钱。
李践马上调整了公司的战略，聚焦利润率高的产品，砍掉那些低利润和亏损的，锁定大鲸鱼客户。
后来证明，这个战略调整是对的。风驰传媒锁定了红塔集团这个大客户，集公司之力，组建红塔事业部，汇集全公司的精英，公司第一负责人亲自出马拿下红塔集团这个大客户。
当时，红塔集团一年就为风驰贡献了3个亿的广告收入。
接下来，又把目标对准了云烟、红河卷烟厂这两个大客户，云烟为公司带来超过1个亿的收入，红河卷烟产投入的广告费也在7000万-8000万之间，仅这三个大鲸鱼客户就为风驰广告带来了近5个亿的收入。
李践说：“大鲸鱼客户是所有客户中最容易繁殖的鱼，他的转介绍率最高。一条大鲸鱼一旦成功了，背后可能有更多的鲸鱼。用心经营大鲸鱼客户，从而获得放大N倍的资源整合力量。”
01企业要活得久，只有从用户价值出发
马云在一次演讲中说：未来的经济一定是利他主义的。
这个观点与《锁定高端》书中的用户价值不谋而合。
李践提出，如果不能成人，就不能成己。商业的基本规律是先想给客户创造价值，你才有活下去的可能。
在日本百年以上企业超过2.5万家，千年以上企业达20多加，位居世界第一长寿企业国度。
我们都知道，日本是个资源匮乏，自然灾害频发的国家，为什么他能孕育出如此多的长寿企业呢？日本经济大学经营学院院长、日本长寿企业研究领域第一人后藤俊夫教授说这是：利他之心。
利他就是站在对方的角度思考问题，为用户着想，为用户创造价值。
举个例子：说到火腿肠，大家一定会想到双汇。可是30年前，占领火腿肠市场龙头老大地位的是春都火腿肠，10年间，春都占有火腿肠市场的70%，而那时双汇还只是个寂寂无名之辈。
1997年，双汇发动了价格战，将火腿肠的价格从每根1.1元降到0.9元。为保证利润，将火腿肠的猪肉含量从85%减少到70%。
春都火腿肠在这场价格战中也开始“减肉”，调低价格。猪肉的比例从70%-50%-40%-30%-20%，最终下调到10%。一根火腿肠个价格已逼近5毛钱。
结果，消费者恶评如潮，火腿肠含肉量下降了7倍多，消费者把怒气都发泄到行业龙头春都上，被调侃为“卖的不是肉，而是面粉”。
这个时候，双汇推出高端火腿肠“双汇王中王”，以添加大瘦肉为卖点，一举占领了行业的高端品牌领地。
而春都因为品质下降被消费者抛弃，无法翻盘，从此消失在市场中。
春都降价减肉的本质是伤害了用户的价值，一旦用户发现产品的价值达不到期望值，没有哪个用户会再为你的产品买单。
所以，在市场竞争中，春都不是被竞争对手打败的，是被自己的品质打败的，一旦失去为用户创造价值的利他之心，就会在市场竞争中乱了阵脚，盲目出牌。
02多不如少
企业经营的本质，不是做多，而是做少。
很多老板一听到要少做客户，就觉得不可思议，没有客户，哪来收益。特别是创业初期，一个客户都不容易，每个都是宝。
但是任何一家企业都会有两个局限。第一个是时间有限，每天只有24小时，这是企业的最大成本，跑不过时间，企业就会亏损。第二个是资源有限，资源不够，这是客观存在的事实。
1991年，李践创办了风驰传媒，第一年就赚到了600万元。当时他觉得做企业太容易了，打算进一步做大。想根据客户的需求，做多元化，只要客户提出的都接下来做。从报纸、电视代理、展销会……恨不得把所有的事情都做完，每年都要增加新的产品线。
那是一个产品稀缺的时代，只要有产品就有可能成功。到了1998年，收入达到2个亿，利润是2700万元。可是财务报表显示，创业第一年的利润率有40%，现在只有13.5%，大家更忙，更辛苦了，利润率却下降了。
财务总监给他一算，最早的产品线——户外广告牌利润率45%，接下来10个产品利润率5%，10个产品持平，还有16个产品亏损，加加减减就只剩那么一点了。
为什么会出现利润率下降的情况呢？
李践反复思考找到了问题的本质：公司看起来有很多客户，上上下下从早忙到晚。但没有聚焦，服务质量没办法深耕做到最好，而且大家都围着小鱼小虾转，大鲸鱼客户却没有几个，自然是吃力不讨好，费力不赚钱。
李践马上调整了公司的战略，聚焦利润率高的产品，砍掉那些低利润和亏损的，锁定大鲸鱼客户。
后来证明，这个战略调整是对的。风驰传媒锁定了红塔集团这个大客户，集公司之力，组建红塔事业部，汇集全公司的精英，公司第一负责人亲自出马拿下红塔集团这个大客户。
当时，红塔集团一年就为风驰贡献了3个亿的广告收入。
接下来，又把目标对准了云烟、红河卷烟厂这两个大客户，云烟为公司带来超过1个亿的收入，红河卷烟产投入的广告费也在7000万-8000万之间，仅这三个大鲸鱼客户就为风驰广告带来了近5个亿的收入。
李践说：“大鲸鱼客户是所有客户中最容易繁殖的鱼，他的转介绍率最高。一条大鲸鱼一旦成功了，背后可能有更多的鲸鱼。用心经营大鲸鱼客户，从而获得放大N倍的资源整合力量。”
03锁定高端
我国民营企业，约50%撑不过1年，90%撑不过3年。李践认为这一切的根源在于企业对市场和客户的选择逻辑是错的。
许多中小企业认为大众市场鱼多、门槛低、盘子小，自己的资源少，只能从低端市场切入。
正是这三个大家认为是大众市场的优势，恰恰是中小企业的陷阱。
大众市场的三个陷阱
第一，鱼多。没有一个企业是可以服务全世界客户的，即使是全球第一品牌的可口可乐，定位的是大众市场，在市场调研中发现，也有90%以上的人3个月没喝过可乐。企业的成功不在于鱼多，而是要找到属于自己的鱼。
第二，门槛低。消费者对产品的要求从来不会低。
所谓大众市场，消费者要求的是性价比要高，这意味着消费者要求的是便宜，而且品质好。
这就需要企业使用成本领先战略，但这不是中小企业能玩得起的，适合做性价比的只有龙头企业。
书中举了个例子，优衣库把过去只用于登山服和滑雪衫的高端面料摇粒绒做到低价高质。
为了保证品质同时把价格降下来，优衣库设计出一个新的生产流程：从日本购买原料，在印度尼西亚纺丝，然后在中国进行纺织、染色和缝制。
在这一套标准化、流程化的运营管理能力下，再加上大公司才能有的资源、产业链、品牌、客户、口碑、营销优势，优衣库的摇粒绒才实现了性价比的目标，迄今为止，卖出了1.2亿件。这可不是小企业能玩转的。
第三，盘子小。对于中小企业来说，越是盘子小，越要钓大鱼。因为资源少，更要把有限的资源用在刀刃上，直接瞄准大鱼，钓大鱼切着吃。
无论是大公司还是小公司，都会缺钱缺技术。李践强调，对于企业家来说，缺不是问题，梦想不大才是问题。
大公司更容易找钱找人，因为大公司梦想大，格局大，让人觉得成功的机会更大。
所以标准越低，越难找到钱和招到人，引进技术。中小企业要突破困局，必须突破格局，想得远才能走得远。
1.筛选出大鲸鱼客户。进行精准的市场细分，在选好进入的领域中锁定自己的大鲸鱼客户。无论是高端市场还是大众市场，他们分别都可以细分出各自所属的高端、中端和大众。所谓高端、中端和大众或者低端，其实是相对的。既有高端中的大众，也有大众中的高端，同样也有中端中的高端等等。
定位好市场后，做好客户的画像。建立分类标准，给每条鱼贴上标签，采取不同的管理模式。用三个维度来建立分类标准：
价值筛选：按照贡献来贴
潜力筛选：按照潜力来贴
目标导向：基于目标锁定开发
2.员工分类管理。管理层和核心员工负责钓大鲸鱼，老员工负责钓海豚，新员工负责钓青鱼。
2.聚焦。少做产品，只做精品，提供一个独一无二的产品给用户，超出他的期望值。
3.保证产品品质。建立标准，要以行业的最高标准对标，甚至建立超越行业的新标准。建立新的对标客户的标杆供应商，创始人要有拱地死磕的精神。
4.一把手以身作则，亲自开发大客户。
5.调研客户的客户。帮助客户找到最大的机会，服务好客户的客户。
6.研究客户的对手。大鲸鱼客户购买你的产品和服务，是为了获得竞争优势。我们只有摸清客户的竞争对手，才能更有针对性的为客户提供产品和服务，真正为客户创造价值。
7、建立品质标准，对产品进行高品质管理，持续做出超越用户期望的用户价值。
8、用大鲸鱼的先进性，改良企业的DNA，升级企业标准，做行业第一的客户
李践说：永无止境的用户价值才是企业真正长寿的基因。
企业长寿的秘诀，在于企业要保持克制，保存实力，不能投资好大，切记急功近利。做企业一定要回到初心，你要坚决地利他，坚决地运用长远思维。你要永远记住，我们是在为未来做事情，在为用户创造终身价值。
