新零售背景下差异化人力资源构建
温都讯
7月26日，2018中国人力资源趋势峰会在苏州举行，红蜻蜓集团人力资源首席人才官、GHR环球人力资源智库特邀讲师吴开展先生受邀出席，并发表了题为《新零售背景下差异化人力资源构建》的演讲。
2016年马云先生提出了“新零售”概念，阿里率先开启了新零售营销3.0时代。那么什么是“新零售”？新零售与传统零售之间的差别是什么？从交付体验来看，其实，新零售并没有改变零售的本质，怎么样让用户满意，怎么样让用户更高效的满意？是所有零售品牌永远都围绕和聚焦要做的两件事。在新零售背景下，人力资源该如何承接和转型升级？
一、 组织的差
异化。新零售对直销直配、快消快补、端对端的大供应链组织高效协同流程要求非常高。实现“可视化、可感知、可调节”的协同能力的组织流程是新零售模式下的重中之重, 大供应链组织的纵向是“线上和线下”的销售协同，横向是“供应链”的三流协同，包括正向和逆向端到端的三流协同。根据这一特点，组织顶层设计上要形成前台、中台、后台的战队队形的平台型组织，让中后台的资源、数据和机制，精准高效的赋能前台小组织，释放权责利，激励创造力，形成灵活作战的特种部队。还要通过职位体系等一系列优化，扁平化管理，构建中后台职能部门向战略型、专家型、资源型、数据化支持转型。
三、绩效的差异化。新零售所有的实际交易、交付都发生在终端门店，因此终端门店的人力资源管理就显得尤其重要。我们对门店端的人力资源价值主张是：区分、差异化，将回报向创造更多价值的绩优者倾斜。在考核逻辑上，对战场一线的分公司，对劳动强度大、学历低、灵活度高的门店员工，绩效导向更聚焦于区分和荣誉考核的牵引，面对“肥田和瘦田”要思考只有不停奔跑才能够停留在原地的赛马PK考评，面对单项业绩要思考只有冠军才会被记住的荣誉牵引等考评机制，让评价体系整体更加多维、立体。
三、 人才发展的差异化。人于企业，用好了就是资本，没用好就是成本，新零售也一样，流量再多，还是需要变现与盈利。新零售背景下，建学习型组织非常重要，所有运维的培训都要通过考试来检验和提高员工的业务水平，聚焦用户服务的体验和满意度。人力资源团队在人才招聘、人才发展、干部选拔要思考“以不平评，其平也不平”评价体系的公平性、逻辑性、透明化。其次，打造自我激励和自我管理的员工团队，对管理者也有很多新的要求：目标制定和管理能力；及时反馈的行为；认可贡献、鼓励创新、舒缓压力的意识和能力；支持和帮助员工；管理风格等，这些对提升员工体验和敬业度非常有帮助。
人力资源是实现企业战略的重要资源，企业发展越迅速，组织结构越复杂，企业对人力资源管理水平的要求越高，人力资源的管理价值越能显性呈现。
陈青、张明辉/文 李庆国/摄影
