内推面360的最后一面，也就是hr面，遇到了一个很难对付的hr姐姐（的确老道），面对其抛出的几个问题，自己并没有回答好，挂在了这一面上。虽然说她提到的极端工作场景在现实中也许遇不到，但这的确考验了pm的沟通能力、解决项目进度问题，在这里粗略的总结下。
问题1：某联合项目（与外部公司）的一个需求，开发哥哥由于手头上并行的项目太多了，只答应你（pm）做到60%的程度，这时你该怎么解决？
我的回答大概是：与合作公司的相关业务人员协商，解释目前遇到的问题，双方各退一步，做到80%，再跪求开发哥哥。。。
（然而hr姐姐说，不行，人家开发咬死了，只能60%，极限了）
我答：1.上层领导推动； 2.寻求额外的开发资源来援助。
似乎这个解决方法也不够完美，1.找人家leader，岂不是得罪了开发哥哥，以后还想混吗？ 2.既然开发哥哥都说手上有多个并行项目了，那么肯定目前公司开发资源比较紧张，哪儿来的额外资源？况且成本也上来了。。。
那么，得罪合作公司？似乎这个“锅”更大了。。。
现在思考这个问题，似乎遇到问题就直接想解决方法不是很好的道路，pm更多的是从问题的根源入手，做根本性的思考。
首先，对外合作的项目，优先级一定不会低，按照流程来走的话，必须先有需求的沟通和立项，所以需求沟通的时候就必须先与内部同事沟通，（在对内提前传达相关需求的前提下）试探性征求开发们的意见和态度，模糊的先预估下，打探开发们的底限，然后以此作为与合作公司谈需求的底限，然后可能就是对外对内的来回沟通了，最终达到一个平衡点。
沟通之后就是立项了，同样很关键的一步，双方需求明确需求，以及明确投入的开发资源、力度，对投入的资源做以承诺，此过程最好有立项书以及BRD（以便后续的。。。）。
这样一来，一旦有什么突发的情况，也好让上级介入，有“文档”可依的情况下，大家会尽量对事不对人。
总之，思考这种问题的思路一定是从它产生的根源找起，如果一上来就凭空谈解决方案，一定是没有根基的。
问题2：如果开发给你的需求预估的开发时间明显偏长，或者会明显影响整体项目的进度，你怎么说服开发？
对于没有技术背景的pm，这个就很麻烦了。需要很多“心机”。。。
知乎有一个类似的问题：产品经理怎么跟工程师沟通时间进度问题？
总结一下：
1.前提：经验不丰富的开发预估时间本来就不靠谱，而且就算预估准了，实际中又会有很多问题干扰正常的进度，（都需要拥抱变化），因此对“预估准”这一需求的意义也就不那么大了。
但是，我们又不得不尽量准时的赶一个有一个项目。
2.让开发放下警惕，不必为自己预估的时间负责，也就是说，pm需要抗下这一责任，如果项目延期，带来的相关问题，都由自己来承担，让开发哥哥们大胆放手去做。。。
3.“经验，专业，沟通”，pm自己需要积累这方面的经验，平时尽可能多学习一些技术相关的知识，也要观察开发们平时的进度，将某个需求拆分成小模块，分别预估小模块的开发时间，然后求和，自己大概有个预估的范围。
4.对不同性格的开发不同对待，谨慎、乐观、稳重的程序猿，对自我开发能力的预估当然不同，因此不同情况需要区别对待，不过也有共性，那就是不确定性，需要在开发过程中去不断修正前期的预估。
5.pm自己不能坑队友，对需求要非常明确，同时清晰的交付给开发们，最重要的：是对同事要信任。
自己在实习的时候，沟通方面就出了很多问题，在被360虐过之后，也的确需要正视自身的不足，不断“修复”，才能不断进步。
