罗辑思维的这一期题目是《巨无霸的软肋在哪里？》，讲了当年百事可乐如何挑战可口可乐的故事。内容摘录如下：
01 提出问题
假设，一家新兴的公司，要进入一个行业，但是这个行业里有一家传统的巨无霸，那么请问，你会从什么角度向它发起挑战？
通常的思路无非是两种，
- 1）找它最强的地方去竞争，就是硬杠和死磕；
- 2）避实击虚，找它最弱的地方去竞争。
但是很可惜，这两条路在逻辑上都不大容易走得通。
为什么？
你想，如果你挑一家大公司的长处去竞争。它的长处又不是天上掉下来的，那也是人家努力的结果，也是在长期市场环境中演化出来的。它围绕这个长处，一定已经积累了太多看得见看不见的优势。而且，一旦它发现这个核心优势被挑战，人家又不傻，会立刻调集比你多得多的资源来围剿你。所以，即使刚开始看起来，你的做法是有点新意，那也没用啊，蚂蚁不管啃大象多少口，等大象觉得疼的时候，还是可以一脚踩死蚂蚁。你就想想这几年多少公司想挑战腾讯的即时通讯工具的地位，不管刚开始觉得自己的招法有多巧妙，最后都是功败垂成。
那你说，我挑战大公司的弱点行不行呢？这好像也不成立。既然是弱点，其实也间接地说明了，在这个固有格局下，这个点好像就没那么重要。要不人家怎么把它变成了弱点呢？如果你真的通过努力证明了这个点其实很重要，那老戏码还是会上演，大公司还是会调集资源，把挑战者干翻。大公司这个胖子，一旦注意到你，小命就没了。
所以，在商业史上，如果市场格局本身没有发生大的变动，没有出现技术革命，大公司的地位，总是难以撼动的。
02 案例说明
但在人类商业史上，还真就有这么个例外，市场格局没有发生大的变化，老的巨无霸一直就那么强悍，但是生生就在它的旁边长出来一个新的大家伙。
这就是上个世纪三四十年代，在可口可乐的旁边，长出来的百事可乐。
可口可乐创办于1886年，百事可乐饮料诞生于1898年，前后差了十几年。在美国的饮料市场上，直到20世纪30年代，可口可乐是无可争议的一家独大，几乎没有像样的竞争对手。
这是个什么行业？这个市场的稳定性太强了。
产品没有什么创新，市场格局不会发生突变。
那句话怎么说的？“不就是卖糖水嘛”，说的就是这个行业。那你觉得，百事可乐的机会会出现在哪里呢？
现在看商业史的资料，百事可乐撕开第一个口子，是1939年的一次神操作。
说它神，其实也很简单，就是推出了一个大瓶装的百事可乐。和竞争对手可口可乐相比，这个瓶子容量是可口可乐的一倍，但是价格和一瓶可口可乐一样。
就这么简单。
03 原因分析
你可能会说，同
样的价格，多给一倍，这不就是变相降价吗？不就是价格战吗？这也能赢？就算赢了，这有什么了不起？谁还不会价格战？
这个案例如果把注意力集中在价格问题上了，可能没觉得这事有什么了不起，但是这件事的真正妙处并不在价格上，而是在瓶子上。
当时如日中天的可口可乐，做了一件特别了不起的事。就是设计出了一种流线型的瓶子。这种瓶子的设计，一直用到了今天。就是我们今天看见的那种，像曼妙的女性身材的那种弧形玻璃瓶的可口可乐。
你想当年这个设计多亮眼，当年的饮料市场很乱，也没有什么品牌意识，知识产权的保护体系也没那么发达，可口可乐就凭借这个瓶子，可识别性一下子就提高了，它成了可口可乐的象征，这个瓶子就成了它垄断市场的一个超级品牌武器。
好，既然有了这个好用的东西，可口可乐就在市场上投放了上百亿只玻璃瓶，另外还有什么？就是海量的广告啊。仅仅1939年，请注意，美国这个时候还没有走出大萧条哦，仅仅这一年，可口可乐的广告投放就达到了1500万美元，那个时候，这是一个不得了的数字。那个时候也没什么电视。广告做什么？当然就是展示这种瓶子，让这个瓶子深入人心。
理解了这个背景，你就明白百事可乐这个动作的妙处了。
现在我，挑战者百事可乐来了，我做一个比你大一倍的瓶子，里面的饮料自然就多一倍，但是价格跟你可口可乐一样。在消费者看来，买我的可乐比买你的划算。请问你可口可乐该怎么应对呢？
你要是不理我，那好，我就凭借价格优势攻城略地。你要是理我，那请问你怎么理我呢？你也做一个跟我一样大的瓶子？不好意思，你会肉疼的。因为你可口可乐投了大量的资本在这个瓶子上，全球的供应链、灌装厂，还有海量的广告费，你敢换瓶子？一换，好不容易建立起来的优势就完了，此前广告费也白投了。
退一万步说，就算你有决心，非要换，你可口可乐那么大的摊子，全球换一遍，瓶子的模具要换，从生产到运输到零售，有无数的细节需要重新调整，广告也得换，这得需要很长的时间吧？这个时间，足够百事可乐在你的市场里撕开一个口子了。
你看，这就把可口可乐这个巨无霸逼到了一个进退两难的处境。事实上这一年，百事可乐就凭这一招，就拿到了20%的市场份额。
我们如果把这个动作，仅仅看成是价格战，那么我们假设一下，假设当年百事可乐是用一样的瓶子，但是价格减半，这会发生什么？
首先，一瓶可乐的成本可不光是里面的糖水啊。绝大多数成本是给整个供应链和分销商的钱。价格一减半，意味着你的供应链水平就差，给分销商的钱就少，你的利润还薄。就算价格战偷袭成功，拿下了一部分市场，也是杀敌八百，自伤一万。
还有，同样的产品，你的价格比对手便宜一半，暂时可能确实能获得一些市场份额，但是时间一长，你在消费者心智中，那就是便宜货。被压在消费鄙视链的底部。这是对品牌绝大的伤害。
当然，更重要的是，如果这一招奏效，可口可乐作为一个巨无霸，应对起来就太方便了。大不了也跟着你降价。你想，一个巨无霸公司，调集资本的能力，扛住亏损的能力，是小企业没法比的。等把你百事可乐熬死了，再恢复原价就是了。而且，可口可乐做这样的动作，不需要反应时间，总部一纸令下，马上就可以跟你正面摆开战场了。
说到这儿，你就明白了今天要说什么了。
一个市场里，巨无霸的软肋在哪里？
既不是它的优势，也不是它的劣势。而是它的迁移成本。
04 总结说明
换句话说，它在建成今天优势的过程中，一定形成了一些很难改变，转动不灵的东西。这些东西，符合以下这些特征：
- 第一，改变的成本巨大；
- 第二，一旦改变，原来的优势就没有了，所以损失还巨大；
- 第三，改变的流程很慢，时间很长。
举个例子，比如在现在的市场里面，有很多品牌都在强调，我是有文化底蕴的，是有悠久传统的，我是服务成功人士的。这些品牌本来是把这些当做优势来宣传。但是，只要发现这种品牌所在的产业，其实就找到了一个很显然的崛起机会，那就是，我进来之后，只要强调自己是为年轻人服务的、我才不理那些老家伙、我是反抗的，是有年轻激情的。你会发现，那些老牌的巨无霸，就拿你没办法。它既不肯放弃现在的优势，也没有办法阻挠你的成长。比如，中国现在的白酒市场就在发生这样的事情。
看到100年前百事可乐的这个案例，我觉得可以间接地明白两件事:
第一，为什么网络时代的巨无霸企业，优势更难撼动？不仅是因为网络效应，还因为我们今天说的这个原理。因为在网络上，资源可以向水一样自由流动，迁移成本越来越小。所以，网络时代，正面挑战巨无霸成功的案例，就更少了。所以要等到产业格局变化，新进企业才有机会。
第二，不论是做企业，还是做人，如果我们发现建立起来的优势，是在一个不可迁移的基础上，或者说是迁移成本很高的基础上。那这个优势，也许就没有看起来的那么大啊。
