在2014年之前自己从未正经带过团队，一直都是职场小白，心思很简单，领导让干嘛就干嘛。到现在带了2年多的团队，经历痛苦、迷失、感悟到冷静思考。有那么些事情想说说。
当初领导拉着我到一边，说想单独搞几块功能，让我试试，搞不好也没关系，大不了做回销售。心想试试就试试呗。前面一年多，也就闷头干，团队就那么几口人，一口气干了100多个项目，公司总算对部门有些认可，还颁了个奖，可我却忘了给自家兄弟谋福利，结果阵营里面人来人往也走了2~3拨了。去年一整年都辗转徘徊，主力人员跑了，加之高层想要搞改革，部门定位也成了问题。一整年都在思考为什么，刚开始一直没想明白。到现在算是想通了那么一点点，自己一直还是员工思维，没有站在一个leader的角度看问题。往深层次看，做一个新部门其实跟创业很像。要解决的几个问题是一样的：
1、员工为什么跟着你干？ 在小部门成立之初，大家或许不会计较那么多，只想把事情做好。但是长久下来也不是回事情。人家也需要养家糊口，也不能老义务奉献，物质上表示认可有时候是必须的。另外，精神上的认可也要到位，在分管领导那边也得为自己下属多说话，多推荐，让他们感觉有奔头有上升空间。
2、部门需要如何经营？ 好比我在跟公司卖部门的服务，刚开始有了这么个新鲜的功能，大家都很开心。但长期以往，大家也就不满足基本功能了。服务老是不升级，不从深层次为顾客着想，那是会被淘汰的。不管当初是否有成绩，大家总归只看现在和未来。如果不能持续创造价值也就要淘汰。而作为这个部门的leader也应该从根本考虑，如何让部门出成绩，而且也要让顾客感受到，这是非常重要的。正确的定义，坚定的引导，大旗能竖起来才行。
从这点上来说，最初自己是不理解的。为什么公司要成立一个它自己也不知道为什么要成立的部门？并且一再需要这个部门自证其存在的必要性？ 这是一个很尴尬的问题。但现在想明白的是，这就叫做摸着石头过河。上头的人隐约觉得需要一帮人来干这么一件事情，但在最初时他们也许也没想得太清楚，到底这是不是一件正确的事？到底该如何干才好？ 那么在一个企业大胆试错的举动下，也就诞生了这个部门。既然前面一个问题是已经用过去2年证明了--这是一件正确的事情，那么现在去解决第二个问题--如何干好这件事情。不管事情最终如何，总归在这个事件里，我个人是会有很多收获的，并且相信团队成员也同样会获得数倍的成长。
3、梯队培养和放权？ 成为leader之后需要转变思维，单个人的成长不算成长，团队的成长才是。对于有能力有态度的员工，一定要充分放权，给予他成长的机会。千万不能凡事亲力亲为，不然迟早自己做死，团队也做废掉。团队更需要指引，而不是指手画脚。你需要更多时间思考，需要得力助手，那就需要他们的成长，更好的情况是他们也能为团队出谋划策，有当家做主的感觉。
暂时想了这些东西，希望以后能更进一步成长，有大局观，有执行力。
