今天谈一个让CEO和HR都头疼的问题，招不到人才，留不住人才，管不住人才！

你可能会认为是薪水的问题，但其实很少有人因为薪水不够而离职，除非给的太少，大部分人是因为看不到公司的希望。

那么公司的希望是怎么体现的？是怎么构建的？

本文在阐述文化的重要性，有人可能觉得这个很虚，但是阿里真的把他去当做业务一样去做，去考核，去制定价值观的KPI。

文化管理是一个术，也是最高级的管理方式。

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受采访者：阿里前HR组织文化资深专家

以下内容来自郑可老师的口述。

工作这么多年，我发现大多数CEO或人力资源主管最头疼的三个问题就是招不到人，留不住人才，公司难以用制度去约束员工。但其实这三个问题的核心都是一个问题。

关于留人

拿我见到过的一个例子来说。当时北京有一家做SaaS软件服务的公司，员工有30人左右，研发为主。CEO也是技术出身的。遇到的问题是，有一个员工觉得自己的待遇不够好，而且跟他叫板的员工比较重要，那么他一叫板，老板只能加钱。

在我看来，这种情况，就是CEO被职员所劫持了。出现这样的问题，就是员工没有认可这家公司，没有将这份工作当做自己的事业去做。他认为你们只是契约关系。

很少有员工是因为钱而离开公司的，大部分是看不到公司的希望。那么这个希望体现在什么方面呢？

就是公司的人心不够团结，高层管理者有没有能让大家同仇敌忾，有没有能够让员工产生激情的精神，创造快乐的工作气氛。这些统称来说就是组织文化不够。

这样的情况下，你很难留住人，特别是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

关于招人

再来看看招人，假设你用高薪去留人，用3~4万聘请别人。当他渐渐融入两个月后，他一定能感受到这家公司发展有没有希望，有没有使命愿景，他会考虑自己的价值观是否和企业的一致，他会通过这些文化因素去判断自己要不要将自己几年的青春绑定在这家公司。

阿里在01，02年创业的时候也没钱，那个时候阿里基本是靠企业文化招人的。

你会发现如果一家企业文化很棒的公司，很少是通过HR招人的，一般都是部门主管。他会去描述这个企业的使命，愿景和价值观，他是通过吸引人才，而不是靠钱去收买人才。

假设你的公司只是在做一门生意，而员工和你更多的是契约关系（劳动关系），那么他的积极性，他的忠诚度一定是不高的。阿里初期靠的不是钱，是价值观，理念的认同来吸引人。

管理问题

另一个就是管理问题，很多老板发现员工积极性不高，不知道如何去激励。出现这种问题就是你没有让员工认可你的公司，认可他在做的事情。你们的联系还只是契约关系。

像加班、迟到这类管理问题是很难用制度去管理的。比如迟到，很多老板采用打卡的形式。我千叮万嘱的告诉老板不要打卡。如果你这样做了，就把你的员工绑定在契约制度上了。

如果某一天路上堵车了，员工迟到了10分钟，那么怎么办？如果这个时候扣钱的话，那么员工就会很不服气，因为昨天明明加班了。所以你很难用管理的方式去限制迟到，你只能用一种文化的方式去管理迟到。

比如说你可以在制度上约定正式的上班时间是9点到下6点。然后你可以让是否迟到这个权利交给一线管理者，你甚至可以跟私下员工说晚到一点，就晚一点，这都没有问题，关键是工作绩效完成就可以。

在阿里，有一句话叫。加班是对的，不加班也是对的，只有完不成工作是不对的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

微软和谷歌的使命愿景

微软在1985年的时候提出了一个很棒的使命愿景，就是让每家每户都拥有一台个人电脑。到了现在你会发现这个使命早已实现，那么2016年再看微软是一家什么样的公司，你说的清楚吗？这就是组织文化没有定义好的结果。

而谷歌就一直很清晰，他的使命就是让人们更快的接触到全世界的信息，他的服务也都是围绕着这一愿景去做的。相对于微软，大家一定对谷歌的定位更加清晰。

企业文化也需要事件营销和传播

阿里巴巴的月饼们事件，这就是是一个很典型的文化事件。

首先阿里能把这件事公开出来，体现了阿里凡事都可以公开讨论的自由精神。另一个就是他用这件事告诉阿里人诚信是人的道德底限。这件事从内部起到了价值观教育的作用，对外也在宣扬阿里的文化。

说到这里，你会发现很多问题看似是管理问题，看似是人力资源的问题，但其实最根本的问题都是文化问题，文化是最低层的东西，他就像是盖楼的地基，地基打好之后，人力，技术，这些骨架再往上建就好办了。

End.