MES项目实施难以避免带来管理变革，但娃哈哈实施MES没有带来任何阻力。
一是因为娃哈哈信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如2001年建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了无纸化办公和流程跟踪，建立企业内部网站，邮件系统，为发布内部信息、员工交流提供了实时平台。再如，2002年，娃哈哈实现覆盖全国所有20多个外地生产基地的网络联接，实现了外地分厂的本地化管理。
二是娃哈哈的整体执行力比较强。娃哈哈认为，浙江MES企业系统项目其实是个管理项目，如果失败一般不是管理软件本身的问题，而是管理适应信息化的能力到底够不够。在娃哈哈的MES项目组中，除业务组外，还设立了“管理变革小组”，其要做的工作就是怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让人接受。
业务流程得到极大改善：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划，分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整后的生产计划生成采购需求，供应部根据分公司的采购需求下达采购订单，原材料仓库根据采购订单才能收货，财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过帐形成的入库凭证进行发票校验后方可向供应商支付货款。
MES从本质上讲不仅仅是一个软件，而且是传播思想的工具，要适合企业的文化，适合企业发展的方向，不同的企业实施MES具有不同实施方法，因为每个企业都是个性化的。但有一点可以肯定，MES的实施不是一步就能到位的，它有一个漫长的过程，实施后还有一个创新过程，并且它还有一定的风险性，实施企业还具有承担一定风险的能力。
