高离职率反应企业需求与个人供应不匹配，原因：❶主观不匹配❷客观不匹配；
据统计，空降成功率15%；
提高空降成功率的策略
目标：成人达己。
条件：互相匹配。
空降成功的核心关键在于一个“对”字，企业“找对人才、放对位置”，个人“选对方法，做对事情”，是双方互动的结果。
①企业做好两件事：明确人才标准和建立评测体系。
#须重点识别出满足⑴行业特色标准、⑵企业发展需求、⑶一把手需求⑷与团队类型适配的核心能力，建立人才标准；
#企业发展阶段：资本驱动阶段-能力驱动阶段-新业务驱动阶段；
#考虑老板的个性特征和领导风格；PDP性格测试、DISC职业性格测试
a-如果企业马上要推行管理变革，那么老虎型的管理者和孔雀型的二把手搭配是个比较好的选择，因为老虎型和孔雀型的人天生就具有追求理想和情怀的特质。
b-如果企业当前比较强调制度、流程、规范的梳理和建设，老虎型的管理者和猫头鹰型的二把手搭配比较好。
c-如果企业目前的经营状况比较稳定，一段时期内不会有比较大的波动，那么老虎型的管理者和考拉型的二把手搭配就比较好。
例：
第一，与该企业适配的集团总裁需具备战略破局、组织重构、人才升级及行业通用的专业能力；
第二，因企业处于有质量增长阶段，固需具有全局意识、创新实践和资源整合的能力；
第三，该企业的老板为支配型（老虎）性格，故其最佳搭档最好是表达型（孔雀）和耐心型（考拉）；
第四，从团队层面来看，整个团队技术型和自主性员工居多，而组织氛围为激发性，故需要总裁的领导风格定位为支持者或说服者，领导关怀有助于提高组织的支持度、专业度和亲密度，长期作用于团队，有利于组织氛围的提升，促进业绩提升与目标的达成。
需要注意的是，企业要基于自身特点考虑对拟招聘的高管的核心诉求，以及需要解决什么问题，据此来判断拟招聘或选拔的高管该具备什么样的标杆经验及工作经验。
②个人方法论-五大法则
法则1：知彼知己，百战不殆。——春秋吴·孙武《孙子兵法·谋攻篇》
法则2：运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。——西汉·司马迁《史记·高祖本纪》
80%融入，20%事务
一要多观察，观察企业原生的企业文化、业务、发展历程、人事关系网络等；
二要多了解，了解企业的经营数据、团队氛围、流程制度等；
三要多聆听，聆听老板的战略规划、员工的心声、客户的反馈等。
建议入职初期在团队内部找到一个得力的助手，帮助高管快速熟悉公司业务，摸清企业内部的各种情况及脉络。
法则3：民无信不立。——《论语·颜渊》
赢得信任是关键。
组织内存在3种优先次序：先来的人优先、承担风险越大的人越优先、有专业能力的人优先。
这种 “先来后到”的次序规则约定俗成，不能僭越，否则便会容易引发冲突。
空降的高管更多需要“降维”，多和这些中高层的骨干、有影响力的关键员工沟通交流和互动，并以自身的成功经验帮助他们解决遇到的难题，这样才能赢得团队的信任，获取认同。
法则4：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。——《孙子兵法·虚实篇》
切忌机械复制过往成功的案例。
常怀“空杯心态”，循序渐进、更新进化。
法则5：五指之更弹，不如卷手之一挃；万人之更进，不如百人之俱至也。——《淮南子·兵略训》
集中精力，找准业务突破口。
成熟的空降高管在熟悉企业内部情况之后，首要任务在于集中精力，寻找到发展的突破口。
突破口往往来自有较大优化空间的业务或是板块，针对性采取合理措施争取在短期内得到较快提升和体现，如果该业务需要调用的资源和涉及的人员也相对简单，那么就更容易推行，难度也会大幅降低。
差例：一入职新的企业就想要进行流程再造，迅速规范流程制度，看似是合理举措，但是短期内看不到效果，还会激发被迫离开“舒适区”的员工的抵触，不利于后续工作的顺利开展。
好例：比如提高营销水平，这是从企业现金流入上可以明显看到成效的，那么如何通过有效的营销推广措施，并提高销售顾问的销售能力，就成为当务之急。当业绩提升效果明显，个人的价值就得以体现，在企业中更容易被认可，这样开展中长期的变革或是管理举措，就会有更好的基础。
作者：杨维维；来源：赛普地产研究院。
