下面要讲到本书的最后一个部分，关于如何打造高情商团队。
而打造团队情商时的顺序与发展个人领导力略有不同，首先是发现团队的情感现实，然后是构建团队愿景。
这种差异与两者的动力有关。因为作为个人，当我们距离梦想越近时，改变的动力就越大，而作为一个集体，这种愿景会是一个比较遥远的概念，比如很多公司文化墙上粘贴的愿景使命价值观，与员工日复一日的工作相差太远，所以最重要的是发现组织的情感现实。
那如何才能更好的发现组织的情感现实呢？
书中指出首先要尊重团队规范的力量，关注团队每个人的情感。团队规范在更大的层面上就是所谓的文化，只有领导者将这些规范作为发展愿景的基石，才可能产生强大的感染力。根据剑桥大学的研究发现，即使团队成员才华横溢，但内部分崩离析或充斥着敌对情绪时，团队的决策同样会非常糟糕。像前面提到的命令式和标杆式领导风格，就会造成一种难以控制的困境。
其次可以采用以退为进的方式开展工作。在这里作者介绍了一种动态问询的方法，这种方法是由安妮·麦基团队发明的，主要针对传统调查问题只能找到想要寻找的弊端，帮助调查者了解那些想不到的问题，帮助领导者解决阻碍企业进程的潜在文化。
动态问询的关键包括重点的谈话和开放式问题，目的在于了解人们的情感。看似偏离了业务问题，实际上只有人们谈论个人情感时，才能揭示出企业文化问题的根源，包括员工灵感的来源。
上面讲到的是发现组织的情感现实，下面要讲一下如何建立组织愿景。
这其中最重要的是将理想具体化和可视化。
企业战略会给员工一种距离感，如果想建立组织愿景，首先应该从情感层面理解工作，再绘制有意义的愿景，这样才可能从个人层面获得员工认可。
建立愿景的过程不是一刀切，更重要的是协调，如果能够让员工感觉到，无需放弃个人理想、信仰和价值观的情况下就可以实现组织理想，就可以更好的触动大家内心。
当我们了解了组织的情感现实以及建立了组织愿景后，下一步就是通过高情商促进愿景转化为行动。
戈尔曼给出了一些建议，比如领导者要抓住每次机会向人们展示愿景，通过前面讲到的组织式领导风格建立情感共鸣，推动愿景的实现；除了领导者以身作则外，还要通过必须的组织措施，比如组织架构和职位职级体系的变革，必要的时候要重塑体制。
另外还要建立必要的规范和制度，就像企业管理中经常说的，企业文化就是一面无形的玻璃墙，建设规则就是树立玻璃墙，虽然看不见，但如果不在规定范围内行走就会碰壁。
总结下这一部分的内容，建立团队领导情商首先要了解组织的情感现实，作者提供了动态问询的工作帮助企业以退为进，帮助成员畅所欲言；其次要在情感共鸣的基础上构建组织愿景，最重要的是将愿景可视化和具体化；最后作者给出一些方法帮助企业将愿景转化为行动。
好了，这就是这本书的全部内容，最后咱们再来一起总结一下这本书。
我们将这本书总结成三个部分，作者在第一部分告诉我们情感共鸣是领导力的基础，情商就是领导力管理自己情商并且把控别人情绪的能力。同时为我们展示了领导力有关的情商模型和六种领导力风格，只有灵活变换不同的风格才能应对不同的组织环境。
第二部分作者引入自主学习理论，帮助建立领导力。这其中包括了五个发现。第一个发现是找到理想自我，要想清楚到底想成为一个怎样的领导者；第二个发现是找到真实自我，要了解自己是一个什么样的人，包括自己的优势和不足；第三个发现是制订学习议程，也就是怎样建立个人优势同时改正不足；第四个发现是磨炼并实践新习惯、思想、感情，直至可灵活掌控；第五个发现是培养支持和信任的关系，使变化成为可能。
最后一部分作者研究了如何打造高情商团队，提出了文化建设和组织变革的重要性，并通过动态问询等方式开展具体工作。
