没有创新的产品，根本不应该去做。我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。用户为什么还需要你？这个产品真的能帮助你实现自己的人生目标吗？很难。我很佩服的产品大神俞军有个用户价值的公式，我觉得可以很好地回答这个问题。为什么唯有创新一条路？

在增量市场里找机会

俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。他没有说做产品，而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河就有的水位系统。

我曾经写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》。互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。QQ是一条大河，百度贴吧也是一条大河，大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土。大河之间，小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦等等，互联网上江河纵横，八亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？地球上的水的总量是13亿8600万立方千米，这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中，这就是基于固定存量市场的运营争夺。

地球上的水的总量是13亿8600万立方千米，这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中，这就是基于固定存量市场的运营争夺。按照存量竞争的逻辑，强者为王、厚黑学、找靠山、向权力寻租、崇拜资源，这些成为了我们的成功学。家里没什么背景，人不够狠，心也不黑，不懂办公室政治，不会抱大腿的人，在就有的竞争模型里是没有成功的机会的，还好我们赶上了互联网代表的新经济。我有个朋友刘韧曾经说过一句话：“我们信仰互联网。”互联网不是存量竞争，而是增量竞争。曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁，比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。服务好你的用户，不用怕那些大佬，这就是我热爱互联网的原因。

从WPS的挑战，理解用户价值公式

俞军的用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。我觉得这个公式很好地解释了两个问题：1为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？2为什么BAT打创业者非常容易？按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。那用户能得到的用户价值是什么呢？用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。如果微软office软件用户使用体验是90分，价格体验是50分，两项相乘，微软office软件带给用户的就体验算45分。金山WPS软件用户体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。比尔盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟，网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧，所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分，用户价值=WPS新体验63分-office旧体验45分-用户替换成本20分=2分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。你认为别人为用户提供了45分的东西，你比对手提升了40%的用户价值，可是你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分，你认为你做得很好，但用户视你为鸡肋。

创新是小企业唯一的活路

这是我们额血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛，很多朋友包括雷军和我自己都曾经非常自负，觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高，小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计，如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零，替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。BAT的产品用户体验都不错；品牌认知成本为零；渠道畅通，用户获得成本几乎为零；你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。

市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出了QQ 音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐，腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验，于是音乐APP就QQ音乐一家独大了。这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你就放弃。我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一，就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战，只有两种方式能终结这种维度战乱：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并，曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新，小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。

傅盛找到新机会

我再讲一个，创业公司离开存量市场，在增量市场找机会的故事——猎豹CEO傅盛的故事。我为什么喜欢傅盛的故事？因为他本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路，但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。傅盛用野蛮人的姿态，甄别关键任务，在强敌大兵压境的压力下，完成了公司从软件公司向互联网公司的转型，暂时活了下来。2012年，有人问题能不能投资傅盛，我说当然可以，原因很简单，互联网战争就是流量战争，流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米，三家一起扶植一个小兄弟傅盛，给的单一任务就是让他替大家挡住周鸿祎。

我说：“三个最牛的大哥挺一个小弟，而且傅盛本人也很厉害，当然可以投。”那时大家都是这么看的，他们和当时的我一样，小看了傅盛。如果傅盛善于抱大腿，当年它就不会离开360，江湖上手握流量最多的三个大哥，为这个小弟安排的路，傅盛还是不会走。傅盛的动作是派了一个团队到美国，干什么？不知道。这个团队就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间，后来他们找到了猎豹清理大师这个项目，然后猎豹公司在美国上市了。傅盛为什么要这么做？又为什么成功了？傅盛自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零开始做起来的，但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了，360打了3Q大战，把用户扩展到了三亿，体量已经比猎豹大太多。

傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”他拼命做了一堆微创新，比360提前一到两周上线，一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄袭360。这就是用户价值公式说的，你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹，在以前用户体验为零的地方，你的六十分就是干干净净的六十分，对于用户就是及格的。