关键词：用人 长处 绩效
选人用人是管理者必须要面对的问题，也是企业能否实现经营目标的关键所在。为什么要用人所长？因人设岗到底对不对？有没有什么原则能帮助管理提高用人的成功率？
“用人所长”不用太多解释，就是发挥人的长处，忽略他们身上的不足。说起来非常简单，但是为什么做到会很难呢？即使是被公认为善于用人的林肯总统，在任命格兰特将军之前也接连任命了几个不称职的将军。在用人上的失误既有主观的原因，也有客观的原因。
主观上，每个人都喜欢跟自己相似的人打交道，正所谓物以类聚，人以群分。有共同点的人在一起交流沟通确实能让人愉悦，但是这不是从目标任务为出发点来用人。管理者因该明白，员工领工资并不是来讨上司欢心的，而是来完成任务的。
管理者应该将关注点放在员工的长处，只要不影响最终目标的实现，对员工身上非原则性的缺点应该包容。格兰特将军有贪杯的毛病，但是并影响他成为一名杰出的军事将领。
客观上，一般都是岗位出现了空缺才去找人，这时候往往会下意识去找“毛病最少”的人。我们知道与岗位说明说书上每一条都符合的人并不一定是最能胜任岗位的人，全面没毛病的人往往就是全面平庸的人。
人可以有广泛的兴趣，但是能在很多领域都做出杰出成就的人只是凤毛麟角，因此我们不应苛求每个人都成为全才。就像一个交响乐团里拉小提琴的乐手不需要一定精通双簧管和大提琴一样。管理者的任务是帮助每个人发挥长处，而非组织一群全能选手。
那是否应该因人设岗呢？德鲁克认为也不可以。机构内部的职位是相互联系、相互依存的，任何变动立刻会在机构内引发一系列的连锁反应。不可能为了要安置一个人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位，那到头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是，为了安置一个人，将会使其他十来个人不得不被重新安置工作而忙得团团转。
当然凡是都有例外，对于极少数天才，或者对整体工作影响不大的岗位也可以因人而设，但是这种情况应该非常少，而且应慎重。
那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢?
一般来说，有四条原则可以遵循：
1．岗位任务可以实现
岗位设置是用人的起点，但是要知道，我们每个员工都是人，而不是神。干万不能设计出一些“不可能完成的”任务来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
如果某项工作已连续使二、三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。
因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找所谓天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一岗位。不能用天才来测试自己的机构，只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
2．岗位设置高要求、宽范围
用人之长的第二条规则是确保每个岗位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使员工充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使员工能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
现在面对人才的高流动性，这一点更为重要。对于企业HR来说，狭窄的工作范围限制人的发挥空间，要么找不到合适的人，要么找到了人才留不住。因此设置岗位的工作内容应该坚持高标准严要求，但是不能过于具体。
3．正确评价人
对人的评价不要陷入诊断式评价。诊断主要是发现问题的，而对人才的评价发现问题并没有任何意义，更重要的是关注人的优势发挥，激发出人的潜能。
德鲁克提出以下四个问题可以作为我们评价员工的参考问题：
(1)“哪方面的工作他(或她)确实做得比较好?”
(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得较好?”
(3)“若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?”
(a)“如果愿意，理由是什么?”
(b)“如果不愿意，原因是什么7”
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
4．容忍他人的短处
人的优点和缺点往往是相伴而生的，既然不能仅仅雇佣一双手，必须雇佣整个人，那么企业在利用人的优势的同时必须要容忍他们身上的短处。日本的终身雇佣制虽然并非完美，但是可以使人们忽略人身上的缺点，尽量发挥每个人的长处，日本企业所取得的成功，跟这一制度也不无关系。
