很多年前，麦当劳发起了一个项目：增加奶昔的销量。
和很多大公司一样，麦当劳有一套研究自己顾客的方法。 他们找到奶昔的顾客，填写调查表，向顾客提问：“要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？你想要这杯奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？”这类问题。
根据调查的反馈信息，公司着手对奶昔进行了很多改进工作。奇怪的是，奶昔越做越好，但是销售和利润都没有得到增长。 于是，麦当劳请了哈弗商学院教授ClaytonChristensen和他的团队一起解决问题。
通过一系列观察、记录和访谈，Clayton团队发现一个有趣的真相： 几乎所有的奶昔都是在早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且所有人都是开车打包带走的。
进一步的研究表明，所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车就需要做些什么让路程更有意思一点；吸奶昔是一个很棒的选择，用细细的吸管吸奶昔要很长时间，而且可以抵挡一上午阵阵来袭的饥饿。至于奶昔的成分，其实大部分顾客根本不在意。
如何改进奶昔已经显而易见了，那就是帮助顾客更好地打发无聊的通勤时间。例如让奶昔再稠一点，让顾客吸的时间更长；加上一点点果肉，不是让顾客觉得健康，而是给顾客一些无聊旅途的小惊喜等等。这些举措大大提高了奶昔的销量。
这个有趣的小故事成为了一个商业分析的经典案例。挖掘消费者的真正需求并不是一件容易的事情，有时候连消费者自身都没有意识到自己的需求是什么。精准地提炼消费者的真实需求，匹配到具体的解决方案，实现商业价值，为企业创收——这就是商业分析的价值，也是商业分析师聚焦的领域。
商业分析经常和“商业模式”联系在一起，一个企业采用什么样的商业模式盈利决定了企业未来的发展前景，简单来说就是企业在市场环境下如何赚钱。 商业分析师的核心任务包含针对企业顽疾对“症”下药，为企业发展“出谋划策”，打造企业核心价值观，定位企业愿景，咨询顾问等。
在全项目环境下的商业分析师，最重要的职能就是理清Needs到requirement,认清组织的能力差距，到Solution的实现途径，帮助项目实现商业价值和预期收益。
商业分析师跟项目经理相比，不再局限于项目的可交付成果，而是站在更高层次，聚焦于高层级的商业需要，在项目集层面着眼，关注达到或超越干系人的期望，关注实现预期收益。不同的行业面对的挑战和问题千差万别，这就要求商业分析师在特定行业内有相当长时间的沉淀和积累，才能针对行业内的问题做出准确深刻的分析。
商业分析师，英文全称“Business Analyst”, （为了方便，以下全文简称“BA”）经过这段时间的学习，我认为ＢＡ最核心的能力有４点，即是基础能力，也是脱颖而出的关键能力。专业，就体现在最基本的细节之处。
第一，识别问题和机会，洞察市场需求的观察分析能力。
根据PMI近５年的调查表明，商业分析是获得竞争优势的主要贡献者。有４成以上大量的项目失败在于需求管理出问题。需求管理是商业分析师的重中之重。
说白了，企业盈利就是将市场需求转化为有竞争力的产品，通过适当的商业模式销售到市场上获利。在这样的商业活动中，BA一针见血地发现症结，识别问题和机会，洞察市场需求的能力显得至关重要。
很具体地体现为对商业场景的理解。用四个词来概括就是：＂Why＂＂Who＂＂What＂＂How＂。
要注意一点，客户决策场景经常被忽略，客户购买行为如何做出的，也是商业分析需求管理的重要组成部分。
在特殊情况下，当问题来临，商业分析显得更为关键。
2020年的疫情影响下，各行各业举步维艰。１月28日，万达商管集团宣布，将对全国各地所有万达广场的商户1月24日－1月25日时间内的租金及物业费实行全面政策。预计减免租金额度30－40亿。
一石激起千层浪。万达快速而大胆的举措就是在疫情这个特殊时期下商业场景下的特殊解读。万达此举无疑是毫无先例的，也无疑在短期内是对它的利益有损失的。但它大胆地做了，分析下背后的原因有２个，一是它以暂时的利益损失去换取未来的收益，因为在这么特殊的形势下，帮助商户等于在帮它自己，一荣俱荣，一损俱损的利害关系让它不得不壮士扼腕，放弃一时，保得一世。二是它这样做，在行业内率先做出表率，对它的品牌效应加持，让商户和消费者都认同它是一个有社会责任的品牌，对未来长期的品牌发展利好。（非量化的收益也是收益。）
这就是在万达在真实商业情景下经过商业分析给出的具体解决方案。
可以看出，商业分析师必须具备与时俱进的能力，把握商业场景的理解，给到企业可供选择的可行性方案，帮助高层做出更准确的抉择。
第二，找到组织能力差距并赋能的能力。
基于市场需求的商业分析，澄清了企业面临的问题，更让企业看到自身的差距在哪里。需要什么样的行动来消除或减少差距。这就是商业分析师赋能的过程。
具体体现在需求跟踪的过程，传统的项目三要素由“范围、时间、成本”转向为“价值、时间、成本”，在需求的实现过程中帮助企业驱动变革，更好地赋能。
在这里，BA面临的项目周期比一般的项目经理看到的要长，它包含了项目章程之间的一系列高层级的准备工作。比如从战略的层面出发，考虑到商业目标的实现，和重要的干系人进行充分的前期沟通（通常是项目发起人、组织高层人员），设计一系列项目和项目集，基于假设做好项目可行性分析，提供可选方案，并对不同方案进行优劣差别分析，为高层级的商业需要助力。
在整个项目环境里，BA关注点扩展到前端项目前准备，以及后端项目完成后的运营交付。 BA关注的产品生命周期扩展到项目之外，关注的更为全面。
项目开始之前BA在前端的管理活动工作成果有三个： １.需要评估 ２.商业论证 ３.收益实现计划 这三个成果对项目章程的确立有重要的指导作用，即为项目开始提供依据，也为衡量项目成功提供划分标准。
第三，建模的能力。
BA有个重要的能力就是建模，这也是商业分析工具方法的具体使用的体现。 根据假设条件对商业环境进行模拟、预测和分析，提供可量化的预期结果比对，非常关键。
商业分析工作是严谨的，不是拍脑袋拍出来的，它基于一系列数据的预测来的。ＢＡ在特定的项目环境下，选择最合适的分析方法，对项目进行建模分析，是核心的业务能力，也是不可取代的核心能力之一。
它需要回答一系列问题，例如预期收益如何实现的？如何花钱，达到预期收期？如何成为组织持续运营的一部分？ 建模的方法和工具有很多，常见的CRUD矩阵、跟踪矩阵、交互矩阵等。
第四，呈现能力。
具体的可行方案有了，BA接下来面临的就是如何更好地呈现它们，这就是呈现能力。
将最初需求和可交付成果之间链接起来，需要具体的可行性方案，BA要做的就是呈现出真正的机会或问题在哪里，组织要实现机会或避免问题还存在哪些差距，消除或减小差距的具体解决方案有哪些，它们分别的优势劣势在哪里，通过方案如何和企业的商业目标联系起来，这一切，需要完整连贯有逻辑性的呈现，这也是BA的关键核心能力。
毕竟，BA的角色类似于“军师”、“参谋”，商业分析的最终决策人要依据BA的分析结果做出决定，BA就需要很好地将其呈现出来。 所以，不管是任何形式，BA需要有良好的沟通能力，语言表达能力，写作能力等，将工作成果精准地呈现出来。
洋洋洒洒写了许多。算是我这段时间对BA学习的初步认识吧。
想起刘慈欣在《三体》里讲到的一个词“降维打击”，意思是“我消灭你，却与你无关。”
放在真实的商业环境下理解，就是对市场需求的不准确认识。
世界上曾经有一家世界500强的企业，名叫“柯达”，在1991年的时候，他的技术领先世界同行10年，但是2012年破产了，被做数码的干掉了。
前几年，大型零售超市大润发被阿里集团投资200多亿收购。大润发创始人黄明端离职的时候说了句很扎心的话：战胜了所有对手，却输给了时代。
他们本可以转行，胶卷可以转做数码，实体店铺可以铺展结合线上业务，只是因为没有把握到时代变化下的真正市场需求而错失良机，最终惨淡收场。
由此看出，商业分析任重道远。方向错了，一切的努力可能付之一炬。方向对了，再小的发展也能事半功倍。
