Chapter 2: Blinkered Vision: The Judgment Trap
决策的七个陷阱
- 自我证实（Confirmation traps）：seeing what we want to see.
自我证实是人类的固有意向。无论是在决策，甚至是与朋友聊天时，我们倾向于接受符合自我认知的想法，而对与自我认知、经验有矛盾冲突的信息，大脑会自动屏蔽甚至激烈对抗。
互联网充斥着海量信息，理应让世界扁平化，但事实正相反，各种社群把互联网分割成无数个小块，使互联网破碎化。其底层逻辑是人类总是倾向于接受自认为正确的信息，而这些根固在大脑中的思想则来源于过往的经历。
比如在大航海时代之前，欧洲人认为所有的天鹅都是白色的，如果有人站出来说天鹅是黑色的，会被骂成傻子，因为从来没人见过黑天鹅。当英国的殖民者在澳洲发现了黑色天鹅，人们才转变对天鹅单一颜色的偏执。
- 锚定效应(Anchoring): using irrelevant information.
锚定效应基于一个原始的参考点然后对事物做判断。参考点可能是历史数据，也可能是历史经验。但要成为一名优秀的决策者，必须摈弃存量，在是需求增量。
锚定效应给我们的另一个启示是：第一印象非常重要。有研究表明，面试官一般在三分钟内判断受试者是否通过面试。所以面试时的衣着、举止和谈吐显得格外重要。很多时候如果你给别人的第一印象不佳，之后你可能要付出几倍的努力来反转。
锚定效应另一个方面是：我们潜意识里总认为过去的表现会重复出现。比如，你在一家餐馆享受了一顿美餐，下一次你自然会期望得到相同的美食体验。在商业中，很多公司的法律顾问往往不会变动很大，原因就是这些法律顾问之前取得了一些商业案件的成功，公司希望重复这样的成功。但是世界上没有常胜将军，存量只代表过去，立足当下抛下以往的成就，寻求增量才是这个变动世界的方法论。
- 类比陷阱(Analogy): missing important difference.
类比陷阱最大的危险之处就是决策者们往往会把当下的状况与脑海中类似的信息做对比，但会忽略两者之间的差异性，而这差异性很有可能造成你的决策失误。
类比陷阱另一个表现是，我们会基于风险相似度来评估成功。比如风险投资者们更可能投资有过成功创业经验的团队。面试官很容易被受试者身上与自己相似的特性所吸引。但我们不容否认，类比是认识世界的方法。陷阱意味着我们往往在决策时，喜欢在类比两个事物的表层含义，而没有深入思考在底层逻辑上对事物进行类比。
类比陷阱意味着经验有时会阻碍我们的发展。我们都认为医生越老越有经验，但调查研究发现，医生随着年龄的增长，诊断的准确率是下降的。相似的，在工作中殉职的消防员多数是工作十年以上经验丰富的，而不是刚入职的新手。在商业决策中，公司不应该认为所有的企业兼并都是相似的，如果认为一样，将会忽略微妙的差异，而这些差异将可能决定成败。
类比触摸不到真理，甚至有的时候会成为迷信。迷信在行动和想要的结果之间有一个非逻辑性的联系。比如说在商业谈判中，很多人迷信终极谈判时穿相同的袜子会获得成功（中国人应该是拜关公？）。
- 可用性陷阱(Availability): overuse of most recent or easily obtainable information.
可用性陷阱意思是决策者往往会因为偷懒或者方面而过分使用更易获得的信息，而缺乏自己的独立分析和思考。为什么商家会投入几百万美元去做广告，商家目的是告诉所有消费者他们的产品比其他品牌的更好，当消费者在选购商品的时候能第一时间和毫不费力地想到自己的产品。所以，广告的本质就是满足消费者偷懒的人性，让消费者不做任何复杂判断，从而掏钱买单。相似的，管理者更容易选择那些容易让人记住的供应商，有时候甚至会不在意成本和质量。另外，可用性意味着当管理者进行年度评估的时候，往往更侧重最近三个月的表现。这些都是过分使用易得信息的表现，值得决策者深思。
- 生动陷阱(Vividness): being seduced by alluring images and glittering opportunities.
相比文字，人类更容易被图像吸引。图像直观、生动不费脑力。生动性高的事物会让人感觉更加宏大、有效，但事实上可能没有看上去那样好。在决策时，我们要避免被一些华而不实的信息侵入大脑，从而影响决策。比如，当选择合作伙伴时，不能仅仅因为策划案或者PPT炫酷而做出选择。
- 情绪陷阱(Instant response): decisions based on emotion, not reason.
情绪对于决策者，可以说是生死攸关，纵观人类历史，很多人不是输在了能力，而是败给了情绪。面对突如其来的事情，人类第一反应往往是情绪波动，而非理性思考，这可能是人类的天性。而对于决策者，遇事时的情绪第一反应在很大程度上影响决策成败，这种情绪可能是兴奋、悲伤或者恐惧。
- 期望陷阱(Expectation): seeing what we expect to see.
对于天生的乐观主义来说，期望很有可能是致命伤。因为这样的一种状态会割裂现实和想象，让决策者出现判断失误。其实，我们幸福感的一个重要来源就是对未来的期望和想象。现在有些年轻人在体制内过得不快乐，一种原因是复杂的人际关系和很高的沟通成本，但更多的是对未来期望的缺失。当然，这也和人的性格和喜好有关，但如果你是个不安现状对世界充满好奇心的人，从入职第一天就看到二十年后的自己会是件让你胆战心惊的事。当然，很多时候这就是围城，里面的人的想出去，外边的人想进去，但绝大部分人只是想想而已，无数事实证明，行动远比想更重要。对那些特别期待未来的人（很长一段时间我的辛福感的来源），要时刻提醒自己，过分的期望可能让你在当下的决策遇到滑铁卢。
如何避免决策陷阱
- 分割理性和感性。
决策的大忌不是感性，而是把理性与感性相互杂糅，傻傻分不清。理性思考是决策的根本，添撒感性是神之灵感。但这其中的机关就是分清当下的大脑是被理性支配还是感性。说得轻巧，但在现实中我们往往做不到理性和感性的分割。
- 六顶思考帽子
如何分割感性和理性，或者说如何高效决策，有一个工具值得我们学习。世界创新思维、概念思维领域的专家爱德华·德·波诺说，每个人都有六顶不同颜色的，代表不同思维方式的帽子，它们是：
蓝帽：thingking about thingking，代表管理决策时的思维过程，安排思考顺序，分配思考时间。
白帽：information needed to evaluate an idea，代表信息，决策时充分搜集数据、信息和所有需要了解的情况。
黄帽：perceived advantages with reasons，代表“价值”，集中发现决策后的价值、好处和利益。
红帽：raw emotional reation to an idea, no justificaiton required，代表“感觉”，当理性分析之后还是不能做出决策，这时候“感觉”会发挥很大的作用。
绿帽：where could this idea lead? 代表“创造”，专注于想点子，寻找解决办法。
黑帽：risks, doubts, possible snages，代表“困难”，只专注缺陷，找到问题所在。
爱德华说，我们在工作中尤其是决策时，应该具备一种思考能力：同一时刻只戴一顶思考帽，充分思考后，再换另一顶帽子。很多情况下，不是我们决策能力差，而是同一时刻各种信息充斥大脑，各种思维互相绞杀掣肘，从而导致我们在做决定的时候犹犹豫豫。六顶思考帽的本质就是帮助我们从“对抗性思维”转变成“平行思维”，让决策效率成倍提高。
那该正确的顺序是什么呢？六顶思考帽的戴法顺序，无穷无尽，但基本顺序是白帽先行，黄在黑前，黑后有绿。1.白帽先行：通常，我们应该从获取信息开始，这会使得其他的思考帽，有讨论的坚实基础。2.黄在黑前：先思考价值，再思考困难，有助于我们产生正向的动机，获得正能量。3.黑后有绿：黑帽让我们看到问题、困难、风险，但黑后有绿，鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。
当然，帽子的顺序不仅仅这一中，根据自己工作情况可以随机应变，熟练运用之后完全可以DIY自己的思考帽。
