去年很多人在谈论“灰犀牛”，说为什么我们会对眼前那么明显的风险视而不见云云。
我也不懂。我觉得脱离具体的环境、人和事去讨论这个问题，是在耍流氓。
特别在一家公司里头，别说是大型跨国企业，就连一家几十人的小公司，有时候不是大家对“灰犀牛”视而不见，而是在公司内部缺乏一个讨论的机制和流程框架，“我连把问题说出来的机会都没有，又怎么可能有思考的空间以及行动？”
还有就是“谷仓效应”——不同部门、不同团队只看到自己角度所看到的事，没法看到全局。
所以我又给大家介绍Grove Consultants International所发明的一个很实用的工具，叫做“Context Mapping 环境绘图“。
下面以一家假想的小型家电企业为例，示范怎么用这张图。
1. 尺寸很重要！找一块大白板（1米乘以2米以上），把这幅图临摹上去，让参与讨论的人可以看得清楚。你也可以买一卷工程绘图纸，获得更大的幅面。
如果人数在十几人以内，可以让大家在白板前坐成一个半圆形，或者站立，面对着图。（如果有50人怎么办？）
图上那些箭头分别代表不同的趋势、变化、因素等，它们的命名与数量可以随意更改，以符合你们的讨论需要。
2. 讨论的主持人先选一个箭头，让大家表达看法，然后由主持或者另一人写在图上。注意：参与者的看法可能会互相矛盾，比如说：A觉得市场环境很好，B觉得生意难做，这是很正常的，把两个观点都纪录下来（可以用不同颜色的笔），只是先不要讨论，如果有不清楚的请发言人解释就好。
3. 在一个箭头完成后，才选取下一个箭头。可是有时候发言中会牵涉到不同的因素或趋势，把这些观点纪录在相对应的箭头内就好，偶尔跑偏也无所谓，只要让参与者对不同因素、趋势都有足够的探讨，不会把太多时间花在任何一个因素上。
4. 注意这幅图的目的是帮助我们看公司的外部环境，包括消费者的需求变化等，不要用它来讨论公司内部的问题。
5. 请注意左下的大箭头以及右下那团乌云，它们是用来记录那些颠覆性的趋势变化（特别是科技上的）和不确定因素，我建议在讨论逐渐深入的时候才挪到这两个区域，而不是一开始就做。
等到不同区域都填好之后，让参与者先沉静1-2分钟，然后问他们以下的问题：
1. 你注意到哪些特别之处？公司的外部环境整体上会带来什么好的／坏的影响？
2. 有哪些地方是你之前没有注意的？（试着追问：有哪些地方你之前注意到，但是没机会说出来的？为什么不说呢？）
3. 在这些趋势、变化之间有什么规律？它们的变化速度有什么一致／不一致的地方？
4. 哪些地方让你乐观？哪些地方让你担心、害怕？为什么？
5. 你认为我们最需要做什么？为什么？
“Context Mapping 环境绘图”本身不是一个答案，团队还需要更多的讨论以及其他工具的帮助，才可以决定下一步的行动。
重点是让团队一起讨论这个过程，让大家有机会把不同的观点整理清楚，形成全局观。
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