在学习绩效考核方法的时候，我们接触到了MBO、KPI、BSC、OKR等概念，这些概念的核心内涵是什么？有什么本质的区别呢？
首先我们说一下KPI，KPI的一个核心管理理念就是二八原理，即百分之八十的工作任务是通过百分之二十的关键行为完成了的，因此抓住了这百分之二十的关键绩效结果的达成就抓住了企业业绩评价的核心，这样也就出现了一定的问题，不同的管理者可能基于对业务及企业情况的判断虽然战略目标一致，但是对于如何实现目标，需要哪些管理行为的认知可能各不相同，可能你找的百分之二十并不是真正影响战略达成的百分之二十，这也是企业推行KPI的时遇得到的根本挑战。按照KPI的逻辑，我们寻找的是关键指标，那么就必须要控制指标的数量，就不可能面面俱到，这也就带来了一定的副作用，如果企业强调了销售额的增长率，业务人员会去过度关注这一指标，那么可能为了完成这个指标利用各种各样的手段，结果伤害了客户满意度，最后今年的业绩完成了，却影响了明年业绩的增长，这个员工离职了，后来的员工却要为这一后患背锅，这是不公平的。这就是KPI存在的局限性，如何才能统一管理人员的在制定KPI时的思维逻辑，找出统一共识的百分之二十呢？如何解决类似在追求某个短期指标时影响长期指标的局限呢？这就需要BSC来解决了，BSC考核从四个层面上说明了企业的运营逻辑，而且这四个方面存在这相互的转化促进的机制，学习和创新驱动内部过程运营，内部过程运营驱动客户价值，客户价值驱动财务价值，财务价值驱动学习和创新，这样就形成了一个价值驱动的飞轮会越转越快。同时这四个层面也需要形成四组平衡关系，那就是财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、过程与结果的平衡、长期与短期的平衡。可以这样讲BSC是对KPI的升级，是对KPI考核方法的进一步补充，使其更加完善系统，同时也弥补了KPI的两大局限，首先通过四个层面上的分解，更容易使管理者在提取百分之二十关键业绩是达成共识。其次通过四组平衡关系也能避免KPI指标过度牵引导致的短期行为。到这里我们也会发现不管是KPI还是BSC其实都还没有脱离MBO的基本范畴，MBO的基本思想就是通过目标的牵引将“要我做”变为“我要做”将工作化被动为主动，而在MBO的实际应用中主要是结合SMART（具体的、可实行的、可衡量的、有时间性的、相关性的），确保目标的明确以及可落地。可以这样说KPI和BSC的基础都是MBO。
在工业时代企业的外部环境相对稳定，企业战略目标明确清晰，MBO可以说是那个时代的管理的不二法门，但是进入互联网时代，我们会发现外部环境的变化速度远超我们的想象，行业界限越来越模糊，企业已经无法制定清晰的战略目标，更不可能通过SMART将目标明确，那么MBO已经无法满足企业管理的需求，OKR也就应运而生了，可以这样说OKR的诞生就是为了应对不确定性，因而OKR并不需要清晰的战略目标，只要有战略方向即可，所以OKR要求的是在战略方向的基础上建立一个有挑战性的目标，每个目标都要有一定的KR来支撑O的实现，对目标负责，一旦KR实施不了，就要立马更换KR，OKR本质上来讲是对过程的管理，而非目标，不但要求行动明确具体可操作，更要求行动有一定的创新。简单来说就是通过一个甚至不可能达成的目标，来确保行动过程的正确，这样通过KR的不断迭代促成企业战略的最终实现。所以OKR不是绩效工具，不能因为目标没有达成而影响绩效奖金，没有了制约，目标的制定也就有了更大的可挑战空间，当企业所有的KR都在追逐这个可挑战目标，假以时日，必将产生持续高效的牵引力，成为行业翘楚。
到了这里我们基本理清了这些概念。KPI和BSC都是基于MBO理论产生的，是MBO具体落地的工具，BSC是对KPI的系统完善，从四个层面一个循环和四组平衡上弥补了KPI的两大缺陷。而OKR可以说是源于MBO理论，是对MBO理论的迭代。KPI、BSC主要在在传统的、稳定的、可预测的假设条件下才能发挥作用，而在面对未知领域进行探索的时候，可能只有OKR才能发挥最大的作用。
