选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR:构建完整的绩效管理体系

融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR:构建完整的绩效管理体系

一、概念描述

1、目标管理目标管理(Management by

objectives,MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国,以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度,由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。

目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。

因此,目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标,由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。

2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional

financial measures with to measure the health of the company from four

equally important perspectives:作为一个绩效管理工具,平衡计分卡(Balance Scorecard,

BSC)能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的(objectives)和目标(targets)。

BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量(Non-Financial

Measures,NFM),从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business

Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures

the economic impact of actions on growth, profitability and risk from

shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).

: Measures the ability of an organization to provide quality goods and

services that meet customer expectations (customer retention,

profitability, satisfaction and loyalty).

: Measures the internal business processes that create customer and

shareholder satisfaction (project management, total quality management.

Six Sigma).

: Measures the organizational environment that fosters change,

innovation, information sharing and growth (staff morale, training,

knowledge sharing).

平衡计分卡(Balance Scorecard, BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P•诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的成长,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)就是对企业运作过程关键成功要素(Critical Success Factors,CSF)提炼和归纳。

4、360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。

5、OKR考核,全称是Objectives and Key

Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被

John Doerr推广到 Intel和Oracle

Google,LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

可见,目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定,关键绩效指标关注对绩效的考评,360度则是对评价主体的多元选择,OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

二、五者比较

从多个角度对MBO、BSC、KPI、360°和OKR进行比较,简单说来,目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度,确保企业目标的不偏离,劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握,抓住重点,劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

这五种绩效管理体系可以做到优势互补,比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充;平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失,另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整;关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握;360度能确保信息充分,提高评价效度,有助于绩效开发与改进,OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。由此可见,我们可以选择和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。

三、融会贯通融合MBO、BSC、KPI与360°,可以构建一个较为完整的绩效管理体系。

1、总体思路

首先,进行目标分解和目标汇集,确定企业、部门和个人的具体目标;然后,对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析;下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素,再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标;然后,运用360度评估体系,进行多渠道评价;最后,针对项目推进型的团队/岗位及个人采取OKR方法确定KRs(关键结果)。

2、具体步骤

步骤一:运用目标管理设定目标。首先,进行自上而下的目标分解,将企业愿景转化为企业总体目标,然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门,形成各部门具体的目标,再将部门目标进一步分解,落实到个人,成为每位员工的工作目标。其次,进行自下而上的目标汇集,每位员工依据工作内容设定自身目标,向上级汇报,各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次,分析目标差异,修正各自目标,企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较,找出差异,分析原因,修正不合理部分。复次,各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来,上下级共同设定目标,对前一步骤修正过的目标作进一步的修正,直至双方意见一致。最后,确定目标,形成书面资料。

步骤二:从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标,需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析,来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲,从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析,从而进一步分解目标。

首先,利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度,看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容,如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全,则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次,分析完目标完整性后,可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标,将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是,步骤一进行的目标分解主要是量上的分解,步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。

步骤三:标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后,就转化为工作内容和岗位职责。然而,对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话,显得不经济,另外,我们知道事物的主要方面决定事物的性质,抓住关键就能把握事物的性质,因此,就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。

首先,从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素,并不是所有职责的重要性都是一样得,职责还有主次之分,关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后,从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述,无法用关键成功因素来对绩效进行评价,关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。

步骤四:360度评价。通过步骤一至三,绩效指标体系基本形成,接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价,360度评价体系是评价主体选择体系,它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体,例如对于基层员工就没有下级评价主体。

步骤五:OKR方式确定KRs,OKR考核流程如下:1、明确项目目标,可参见步骤一确定。2、对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。贯彻绩效管理一句名言“所有的目标都是通过行动实现”。行动不能直接支撑目标实现,不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。

•简单:操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动)。简单就是抓住重点,容易操作;

•直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接收的就是可能有帮助;

•透明:每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。

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