上次阐述了精益运营或精益创业实践的要点——“小步快跑”中的“小步”，作为下篇自然来讨论一下“快跑”。
“快跑”的外在表象是组织对外部变化的快速反应，缩短产品上市时间（time to market, TTM），以便更好的迎接客户的需求变化，抢占市场；内部决策和运营则表现为快速决策、授权一线、精炼价值流、信息共享、减少在工作流动中的耽搁而第一时间进入下一程序步骤、由后序判断前序的价值等等。例举一个场景，产品研发过程中，代码开发完毕即提交新版本于测试，不用等待或考虑测试的进度以及是否有上一版本正在测试中；如果待测试版本积压，测试人员则优先选择最新版本进行测试，通过即提交部署，不通过则对次新版本进行测试，任何测试结果都快速反馈给开发。
不等待，依据最新需求快速前进，行动优先，思考在后。或者说，更强调行动中获取价值，而非在思考、等待中丧失可能的机遇而导致一步慢、而步步慢。这与过去强调精心思考和长于计划的管理策略有着截然的不同。
事实上，“快跑”的理念核心是将决策更多的委托给客观的行动（尽管没有完全客观的行动），比以往更少的委托给主观的思考。换句话说，就是将决策更多物质化和客观化。强调实证经验而不是预测思考，以未来评价现在和过去，而不是以现在去计划未来。仔细观察之，现今成功的创业和运营大多都秉承这样的理念。他们大多不愿意在某一个阶段精雕细刻，思考停留；都企图如何快速进入下一阶段，以后序阶段来肯定和否定前序阶段，而不用在前序犹豫不决。比如，此刻你有了一个商业创意（idea），不管这个创意是多么的朦胧或毛糙，立刻行动到下一步，这些行动可能是形成代码，有可能是寻找潜在客户、设计图纸、收集成本数据，哪怕只是简单的记录下来都可以，最不应该的就是让这个创意在脑海里斟酌再斟酌。让快速的前进行动来肯定、否定或者是调整之前的行动和思考。
“快跑”理念也是基于当今组织对于复杂(complicated)的外部环境（宏观经济、社会心理、政策制度、技术变革等）的一种妥协，互联网基础上的组织的边界在不断的拓展（无论是大企业还是小企业），组织和组织管理层呈现前所未有的无力感。在这种情况下，宏大的规划往往在后续会面临无情的嘲弄。这样，组织和组织的管理层对组织环境采取“被动的”但“快速的”响应策略不枉是一种上策（同时也想到类似的“被动投资”和“主动投资”的类似选择），在我看来，“快跑”的微观行动是将不确定性转变成为机会的一种解决方案，并且这种解决方案已经拥有越来越扎实的物质基础（详见《“小步快跑”求精益（上）》）。
此外，从组织学习理论角度来看，“小步快跑”属于一种优势明显的经验式学习（experiential learning），相对于以往的的组织学习过程，“小步快跑”事实上给到了组织更多次数的学习机会，组织在同样的成本和周期的学习路径上拥有更多次数去调整行动和行动规则，组织自然拥有更高的学习效率和更快的成长速度。（我未来会有专文从组织学习角度分析“小步快跑”，在此先打住）
最后说一下，“小步”和“快跑”互为依赖，无“小步”不能成“快跑”，不“快跑”，“小步”也枉然。
