前些文中，我们提到了：哪里招人，如何评估候选人，怎么吸引及激励候选人上做了讨论，你可以通过如下链接进行知识复盘：

如果我们的工作也进展顺利到了候选人入职的环节，恭喜你我们离成功进了一半。我们在招聘选才，留住人才上投入了很大的精力和努力，如果没有在候选人融入新工作中双方都做足准备工作，相信你可以预见的风险了。候选人可能还是会在适应期内离职，那么我们此前付出的时间精力成本远远要比我们在做寻访及评估时期就主动放弃候选人来得大。而且对于作为招聘方的我们收到的心理打击和情绪的影响也是非常致命的。如此一来，我们就非常有必要在新人入职环节上就要做准备工作就值得我们单独拿出来探讨了。

正如前文双向选择的问题，同样在新人入职顺利过渡期也面临着双向努力的问题，作为猎头顾问的我们应该要能引导和帮助我们的候选人及我们的客户为这个过渡和适应期做出双向努力行动。一直以来，新人进入公司往往需要学习及适应新的工作岗位，因为他们来自公司外部，他们需要了解新的公司哪些并不显而易见的文化，他们还需要发展与重要任务之间的新关系。当涉及高级职位的时候，由于高级职位的复杂性、能见性和重要性，融入的风险更会急剧增大。那么有哪些我们可以做的努力呢？

从新人的角度看问题

首先，新人要找到自己的支持者，陪伴自己渡过这个关键适应期。一位来源于外部的新人融入一个新的企业难免感觉孤单，这个时候他需要我们猎头顾问及企业内部一位帮助他的内部人士，而这两者可以作为他的“支持者”“陪伴者”，我们能帮助他加快学习过程，同时培养信任感。

其次，更完整地理解组织和其他领导者。接下来新人要做的是加快速度改变，了解市场、了解组织、了解组织能力、会见公司重要人物及重要客户、在公司内部广泛沟通，让自己深处其中。

再次，诊断并提出自己的弱点，要求组织提供各种各样的支持。所谓知己知彼，有备无患。同时寻求更多的支持，融入一个团队你便不是一个孤独的个体，可以把团队的力量最大化。

最后，调整双方的期待值，同时还要巩固自己的团队。尤其是新入职管理者还必须做出哪些期望应该坚守，哪些应该摈弃的重要决策。同时新任管理者还必须巩固他的团队，最初的几个月是非常难的，因为新任管理者必须在和团队成员一起工作的时候判断他们的能力好态度，双方都在评估对方，都想知道对方是否能生存下来。

从企业的角度看问题

为了增加新入职候选人成功的机会，公司应该预先为其铺路，以此来最大化他或者她的贡献，那么企业可以在这个融入阶段做好准备并且执行，让我们来逐一列举举措：

1、系统地与所有重要的内部利益相关者交流进行寻访的原因，最终得到他们的支持。

2、对新任候选人提出非常细致明确的要求；

3、投入时间和新任候选人回顾公司的历史和文化；

4、把新人候选人介绍给相关的领导者和管理者；

5、和他一起回顾融入成功的例子，强调关键因素在其他相关的实际环境中起到的作用；

6、设定一个计划，使融入进程中的问题“及早和经常”地得到反馈；

7、对达到目标的现实的时间达成一致意见，包括学习、建立关系和对一些“早期的收获”评分。

正确的搜寻和适当的支持一起造就了，一定能较大程度使用这个融入得到好的结果。

当然不同岗位设置不同，职责不同，所处环境不同需要的举措可以构置不同组合措施。

尤其要强调的是，对更为复杂的高级职位的融入而言，至少应该为融入进行的准备包括如下：

1、对公司治理、公司结构和组织的重要程序有清楚的了解；

2、对于当务之急和为此要采取的行动要达成一致意见；

3、对长期共同目标有共同理解；

4、投入足够的时间和重要的利益相关者相处，有助于建立基于信任的关系，对这一点要有清楚的计划。

公司能做的支持融合的事情是严格跟踪，每几个月，组织就应该正式地分析一下过程和期望，并可通过如下问题进行检测：新任候选人得到足够的支持了么？新任候选人和组织发展了融洽的关系吗？商业模式被新任候选人合适地执行了吗？有进步的证据吗？

同样，不过公司还应该为融入阶段准备另外一件事情，那就是当新任候选人已经非常明显地不能很好地融入组织的时候，公司应该提出终止任命。这从来都不是一件容易的事情，因为大量的时间和金钱已经花在寻找、招聘和融入新任管理者方面。但是当融入阶段怎么都融合不好的时候，相关部门必须要有足够的勇气去面对这样的显示和让人不舒服的结果。

总结

我们知道一个新任候选人的融入过程是非常重要的一步，可能融入的过程还会存在一些陷阱，融入失败还可能造成一定的负面影响，故而我们能做就是新任候选人和企业双向的主观努力和支持工作，就显得格外重要。