拥抱破坏性技术——《创新者的窘境》读后感

我不太确定这样一本管理学经典书籍的读书笔记和读后感是否会有人喜欢,权当实验品吧。

为什么成熟的大企业会失败?

为什么良好的管理会导致失败?成也萧何、败也萧何,让成熟企业大获成功的管理和决策方式恰恰埋下了日后失败的种子,这些公司倾听消费者的声音、积极投资新技术、认真研究市场趋势,在破坏性技术面前,然而这样的决策机制在应对破坏性技术时并没有帮助。

  1. 破坏性技术的存在。延续性技术的特点是—他们根据主流消费者一直所看重的性能层面来提高成熟产品的性能;破坏性技术则是至少在短期内导致产品性能降低的创新,其产品性能要低于市场主流产品,但拥有一些边缘消费者看重的其他特性。
  2. 技术进步的步伐会超过市场的实际需求。供应商通常会过度满足了市场需求,为消费者提供超出其实际需求或价格能力的产品,因此破坏性技术的性能虽然不高,却在日后能够发展为具备性能竞争力的技术。
  3. 成熟企业基于理性考虑,并不会积极投资破坏性技术,原因有三:一是破坏性产品性能简单、价格低,利润率低,不会带来大体量利润;二是破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场率先使用,这些市场不是成熟企业重点关注的;三是能给企业带来最大利润的核心消费者并不需要破坏性技术。

从硬盘驱动器行业来看,每一次延续性技术变革中,成熟企业都能轻松应对,此时延续了既定的性能改善路径;但是当需要重新定义性能模式时,成熟企业却经常失败,比如要求硬盘体积更小时,那些追求更高容量、单字节更低成本、满足微型机需求的制造商们,并没有意识到更小的硬盘可能会打开一个新市场—个人台式机市场。这些成熟企业都是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的“好企业”,但可悲的是,当客户提出明确需求时,对企业来说可能是灾难,因为这对企业的资源分配有巨大影响,这就是定制软件厂商很难做出优秀产品的原因。最后,研发破坏性技术产品、开拓新市场的敏锐嗅觉,似乎只存在于创新公司的基因中,一旦公司长大,这样的能力也就丧失了,这些公司没有客户的时候能够放开手脚开拓市场,反而在有了用户基础之后,被牵绊住了。

究竟为何这些成熟的企业面临技术变革,尤其是破坏性技术创新时会失败呢?之前有两种理论较为流行,一是认为企业的组织架构和文化使得难以应对创新;一种则是能力论,认为成熟企业的技术能力与破坏性创新所要求的能力不匹配。但本书作者克里斯坦森则认为,是企业所属的价值网使得资源更倾向于持续性创新投入而不是破坏性创新,企业对市场的选择,决定了它对新技术的经济价值的理解。成熟企业失败的真正原因是他们所处的价值网,也就是他们所选择的市场和客户。

不同的价值网有不同的价值衡量标准,消费者有不同的产品属性价值排序;不同的价值网有不同的成本结构特征,比如服务高端客户的企业,要承担更高的生产成本、研发成本、销售成本和维护成本,且高端客户数量少、定制化需求多,往往需要比较高的毛利水平才能维持盈利。

延续性技术创新的性能模式是一致的,因此企业往往能够持续创新,不断延续技术S形曲线。但破坏性创新往往发生在特定价值网内,与主流价值网并行发展,当它发展到一定水平,能够满足更高端价值网的需求时,破坏性技术会迅速侵入另一个价值网,迅速击垮成熟企业。成熟企业能够应对延续性创新,因为这样的创新与其价值网中的客户需求是一致的,它有足够的驱动力来为此分配资源;相反,面对破坏性创新,企业总会选择忽视。

成熟企业并不是在技术上落后于创新企业,破坏性技术一般率先在成熟企业研制成功,但是市场销售人员、财务人员等对这些新产品的反馈通常是负面的,因为不在一个价值网中,企业资源不会倾向于这些破坏性技术。创新企业就会抓住这样的市场机会,并且技术不断成熟,新兴企业可以向更高端的市场挺进,真正去抢夺成熟企业的蛋糕,这时新兴企业已经有明显先发优势,成熟企业往往既守不住固有市场,也开拓不了新兴市场。或许,成熟企业要适度放弃对价值网的固守,决策时抛弃这个锚定,而首先要考虑是否要进入另一个价值网。

破坏性技术给行业结构带来的冲击不是孤例,很多行业都如此,比如机械挖掘行业。当液压反铲挖掘机出现时,并不能满足主流的一般挖掘市场需求,反而是被一些小型民用建筑承建商需要,他们主要挖掘街道水管到在建房屋地基之间的沟渠,之前这部分公司是手工完成的,液压挖掘机在铲斗体积等指标上虽然没有太大优势,但却很好满足了这个市场。这世界很奇妙,最繁荣的时候往往也是最危险的时候,当液压挖掘机开始进入主流市场时,恰恰是传统挖掘机厂商财务表现最好的时期,福祸相倚,大概是这个道理吧。研发破坏性技术并不是阻碍成熟企业的因素,但是成熟企业往往把破坏性技术用于既有市场,就会发现很多矛盾的地方,而新兴企业则把目光放在新市场上。对于成熟企业来说,如果希望把握破坏性技术带来的新机遇,需要从研发、销售、营销、后勤等诸多方面来适应新市场,需要摆脱公司原有价值网固有的财务结构和文化制约,因此成熟企业实现破坏性技术创新最好的方式就是成立一个独立新机构来处理新业务。

破坏性技术往往是从低端价值网向高端价值网迁移,而非反方向。核心因素在于理性管理者的决策过程,他们会被高端价值网的高盈利能力和高增长吸引,却找不到理由进入规模小、需求不明确且利润率低的低端市场。“右上方向大迁移”几乎是不可避免的,因为这由企业的资源分配过程推动,而背后的推动之手不是高层决策者,而是客户,现有市场明确的需求成为灯塔,吸引企业最核心的资源分配。另外,企业在现有市场形成的成本结构在更低利润率的低端市场是没法生存的,只有走向高端市场才更合适。摆在管理者面前的矛盾之处在于——最理想的盈利增长是向上流动,但对未来最致命的打击来自于低端市场,完全是相反方向。除公司资源不断向高端市场倾斜外,企业自己的客户也可能在朝高端市场挺进,自然带动企业走向高端,而非相反。

综合来看,构成企业向下流动的三大障碍:高端市场的高利润率吸引、企业的很多客户自己也在走向高端市场、固有成本结构难以进入低端市场。于是企业们都被吸引到“右上角”的高端市场,留下了低端价值网这个竞争真空给创新公司。

大企业如何应对破坏性技术?

领先企业如何拥抱破坏性创新?设立独立机构,面向破坏性技术独立开展新业务,是主流成熟企业应对破坏性技术的唯一办法.

  1. 企业的资源分布取决于消费者和投资者。大企业服务高利润客户,自然容易忽视低端、非主流市场。
  2. 小市场并不能解决大企业的增长需求,大企业决策时自然不会倾向于小市场。破坏性技术通常会推动新市场产生,创业公司总是会经历这样的循环:创新公司➡成熟公司➡难以创新。企业发展的越大,新兴市场所发挥的企业增长引擎作用越弱。
  3. 无法对新兴市场做准确的分析。专家对新兴市场预测时,唯一确定的就是—预测是错误的。
  4. 公司的能力也是其局限。公司的能力体现在两方面:一是流程,人们组织劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术,将其转化为更高价值产出的能力;二是价值观,公司管理人员和员工做出决策时所遵循的原则。流程和价值观是很难改变的,成熟机构的决策和流程都会忽视掉新兴市场。
  5. 技术供应并不等于市场需求。产品性能过度满足市场需求是推动产品生命周期转变的主要机制,当主流厂商一味提高性能以至于用户并不需要时,就留下了低价产品的竞争真空,新公司就有了机会。选择产品的基础通常是从功能性到可靠性到便捷性,最后到价格。

针对上面这5大创新法则,企业要采取有针对性的措施:成立独立的小型机构,建立独立的价值观和成本结构,不断寻找合适的消费者和新市场。

企业不是自由的,不是管理者决定走向的,而是由外部的消费者和投资者决定的,因为他们提供了企业赖以生存的资源。大家经常会说资本很残酷,会把企业的战略带变形,的确如此,看似隐形的消费者也确实是上帝和指挥棒。如果成熟企业下定决定要开拓破坏性技术,大体两条路可走:①说服企业内的人来做战略转型,这是非常累且成功率很低的路径;②创建一个独立机构来孵化新业务。观察一个企业的创新模式能够真实反映企业内的资源分配模式。在硬盘驱动器行业,昆腾和数据控制公司都采用后一种方法来面对破坏性创新,Micropolis则采用前一种,但是经历了非常艰苦的内部转型过程。从实践角度来看,后一种方法的效果更好些。

企业进行创新管理时的一个关键性战略决策就是成为技术变革的领先者还是追随者。书中通过一些案例认为,延续性技术变革中,领先者不具有决定意义;但在破坏性技术中处于领先地位能带来巨大价值。关于技术创新,是有些要牢记的经验教训,太难的、投入太大的研发不适合创新企业,这不是真正的技术真空区,不是小企业的机会所在,今年如火如荼的人工智能,是否依然如此呢?其实技术领域很多问题都没有定论,书中观点也不一定全面,比如云计算,从客户角度看,最初云计算主要服务中小企业,这也算是破坏性技术,但是其研发难度很大,尤其做到足够的稳定性,微软Azure作为后进入者还是拿下很多市场份额的,大企业依然保有了自己的优势。因此留给创业公司的机会往往是技术门槛没有那么高、研发投入没有那么大的破坏性创新产品。

对成熟企业而言,增长是非常重要的,一来要支撑股价更便于从资本市场融资,二来高股价也是股权激励的根基,是吸引人才的关键。面对新兴的小市场,追求增长的成熟企业提不起兴趣也是可以理解的。企业一方面不想错过破坏性技术创新,一方面看不上规模尚小、需求不明确的新市场。此时,企业一般会采取三种应对之策:

  1. 试图把小市场变成大市场,期望能够带来有意义的增长空间。即便神勇如苹果,也会犯这样的错误,1990s面对PDA市场,苹果急切地希望它能快速变大,以满足自己的增长需求。但谁都改变不了现实和客观规律,当破坏性技术刚出现时,制造商和消费者都不知道如何用这些产品、也不明晰产品价值,构建这样的市场是消费者和制造商共同发现的过程,需要时间。苹果当时最大的错误在于,它假定消费者了解自己的需求,且在寻找这些产品,但其实消费者往往是迷茫的,并不知道自己要什么,直到对的东西摆在面前。面对市场,拔苗助长是没有用的。
  2. 等到市场规模起来后,再跟进。但是这时候就晚了,这样的例子太多了。
  3. 将破坏性技术创新交给规模匹配的小机构,或成立独立部分,或收购的方式均可。小型化和独立化在保持创新时是非常重要的。

破坏性技术最初是不能满足主流市场的,需要不断尝试以发现新市场,因此这和成熟企业进行延续性技术变革时 情况很不同,没有详细的计划,只需不断学习和发现。投资人和创业者很多时候的处境是类似的,总是面临很多迷茫,不知道对的那条路在哪里。大企业在进行市场开拓时,总会有固定的流程和方法论,会寻求专家和咨询公司的帮助,预测市场趋势,不幸的是,面对破坏性技术,专家预测总是错误的。为破坏性技术开拓市场时,最忌讳的就是相信趋势预测和假设,一意孤行执行某个策略,而不能灵活调整。惠普开发1.3寸硬盘驱动器Kittyhawk时就犯了这样的错误,他们认为新兴的PDA厂商会是公司最主要的新兴市场,并坚信这个市场规模可观,与之配套的,为了满足PDA这个目标市场的需求,增加了很多花哨的模块,比如碰撞传感器等,生产线和配套的营销市场体系,也都比较沉重,反而没办法服务真正有需求的、较为低端游戏机厂商,如此大规模的投入后,就没有灵活调整的余地了。形成鲜明对比的是本田在北美摩托车市场的尝试,本田本来以为美国市场需要的是大功率越野摩托车,机缘巧合发现50cc的小摩托车在美国很受欢迎,迅速调整战略,从低端市场成功切入北美市场,而后进入了高端市场。一种灵活的市场开拓机制对于创新产品来说至关重要,这和国内互联网经常提到的“快速迭代”、“不断试错”理念是一致的。很多时候,创新公司抱持的理念都是错误的,但是他们也不会集中所有资源来固守错误,而是不断试错,寻找正确的方法。在初始阶段分析什么是正确的战略,其实并不是取得成功的必要条件,更重要的是保留足够的资源,以便在后面的尝试中找到正确的方向。坚持和纪律是成熟企业已经形成稳定的流程和价值观后要坚守的品质,创新企业的可贵之处恰恰是灵活机动。项目早期,不要轻易相信假设,要对产品可能的需求市场保持敏锐,使用发现驱动的方法来寻找市场,而不是固守某一套计划。我们要知道,没有人能够在真正使用之前了解破坏性产品将被怎样使用,市场又有多大。

就像每个人天资禀赋不同,机构同样如此,每个机构的能力都有差别,它的能力受三个因素影响:资源、流程和价值观。员工会将资源转化为产品或服务,这一转化过程中,人们互动、协调、沟通和决策的方式就是流程,流程的建立是为了让员工以套路来不断完成任务,因此机构用以创造价值的机制本质上是排斥变化的。评估机构能力时,那些显而易见的增值流程—物流、开发、制造和客服等,其实不是最关键的,反而那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程才更重要,比如做市场研究的方法、预算和计划的制订等。机构的价值观是指员工作出优先决策时所依据的标准,他们据此来判断哪个客户更重要,新产品是否有吸引力等,价值观反映了企业的成本结构和业务模式—此为因,价值观也界定了企业的业务范围。价值观会决定企业开展业务所能接受的毛利率水平、决定企业选择进入一个多大的市场,当企业不断发展时,基本丧失了进入小市场的能力。破坏性创新总是间歇性的,不太会有企业专门为应对破坏性技术而制定一套流程。机构能力的形成是逐步的,最初大多数工作的开展得益于它的员工资源,随着时间推移,逐步固化出一套流程和价值观—也就是企业的文化,这就是机构能力的演化路径:资源➡流程和价值观➡文化。当机构的能力体现在资源上时,通过变革来应对新市场是相对简单的,当能力根植于流程和价值观时,改变就会很难。当管理者发现机构能力不适应新任务时,大概有三种方式来创造新能力:①收购;②成立一家独立机构;③试图改变当前机构的流程和价值观,这种做法是非常困难的,成功率不高。采用收购策略的话,收购方要注意,如果被收购方的流程和价值观是机构真正的驱动力,千万不要合并到母公司,要让他们保持独立,如果核心是资源,则可以整合。成立一家独立机构,核心是要让他们能独立于母公司的常规资源分配流程。核心之处在于,管理者必须要意识到,每个机构的能力不同,任务特征不同,只有机构能力与任务匹配,才有可能成事。

破坏性技术是个让成熟企业如此担心的怪兽,我们要知道他们发生的条件,才能更好的防御和进攻。当性能过度供给时,行业竞争的基础会发生变化,当产品特色和功能已经超出市场需求时,差异化就失去了意义,以硬盘驱动器为例,一旦对容量的需求得到满足,其他属性(比如可靠性、便捷性)的价值便开始显现,一般来说,产品演变有四个阶段:功能性、可靠性、便捷性和价格。破坏性产品有三个重要特征:①预示着竞争基础的变化;②破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性通常是在新兴市场最大的卖点;③相比成熟产品,他们一般更简单、更便宜、更可靠或更便捷。面对破坏性技术的成熟企业通常会把它看成技术挑战,希望改善这些技术以满足已知市场的需求;与之对比,更容易成功的创新企业,则将寻找新市场当作主要挑战。成熟企业也总会忘记第三点,会给破坏性产品加入太多功能,比如前面提到的惠普Kittyhawk,反而破坏了这些产品最初的优势。书中举了小型会计软件市场过度满足需求的背景下,Intuit以非常简洁好用的产品成为个人财务软件的龙头。存在性能过度供给的行业,都会面临破坏性技术改变行业竞争基础的可能性,应对这一情况的战略方法大致有三种:①将延续性技术的轨道提到更高级别,抓住高端市场,这是企业面对破坏性技术时的本能迁移路径;②始终坚持特定市场,紧跟消费者需求,这对企业的敏锐度有较高要求,同时要求企业抵制到“右上”高端市场的诱惑;③利用市场营销来加深市场轨道坡度,使消费者需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度,让市场需求轨道和技术轨道平行,至少一定程度上能够延长产品生命周期。不管怎样,深刻理解消费者需求曲线和技术供给曲线,都是企业管理者至关重要的能力。对破坏性技术的深刻理解,至少能让管理者从更多角度来思考问题,能够了解一项技术到底是不是破坏性技术,它的初始市场可能在哪里?应该采用何种产品、技术和经销策略来打开市场。

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