OKR，意指目标和关键结果，是流行在一些科技公司的目标管理方法。
这本书群英荟萃，干货非常多，单是笔记我就做了161条，现在和大家分享一些精华，并提出在我们自己的项目管理里的可行性方案。
OKR主要有四大利器：
1、聚焦，对游戏事项的聚焦和承诺；
2、协同，团队工作的协同和联系；
3、追踪，数据驱动的责任追踪；
4、延展，充分延展并挑战不可能。
如果只关注表现形式，那么就只有目标和关键结果：
1、透明地创建能够激励人的、明确定义的、被记录下来的、可自由分享的目标；（重要的、具体的、具有行动导向的、能鼓舞人心的）
2、每个目标创建2～4个关键结果：有效的关键结果应该是具体的、有时限的、有挑战性的，但又必须是能实现的。
现在我们来看看怎么具体实施OKR：
假如我是球队总经理，我的OKR就是：
1、目标：为股东挣钱；
2、关键结果：赢得亚洲杯的胜利；主场上座率达到90%以上。
作为总经理，我将自己的目标与直接下属进行关联，把我的关键结果变成他们的目标。所以主教练的OKR就是：
1、目标：赢得亚洲杯胜利；
2、关键结果：每场比赛传球进攻不低于300码；每场比赛防守丢分小于17分；回攻进入前3。
然后他又将这三个关键结果作为他直接管理的三个最高执行者---进攻教练、防守教练、特勤教练的目标。
与此同时，营销副总裁把另一个关键结果：使主场上座率达到90%当成了她的目标，并制定了三个关键结果：提升团队品牌形象、提高曝光率、推广场内广告。
但是这个OKR有严重问题，尤其是营销副总裁的关键结果：没有可量化的详细指标，也没有截止时间。
此外，总经理的目标缺乏内在的激励价值；适度的层级和关联可以让组织更加协同一致，但过度关联、自上而下的机制，会让这一过程退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来四个方面的不理影响：丧失敏捷、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。
解决方法是：当一个目标服务于更大的目标，是可以跳级别的（从上而下、从下往上都可以）。谷歌公司的“20%时间”就是层次和关联原则的例外：工程师可以拿出20%的工作时间，自由从事工作以外的项目。
强调一下技术部简洁地制定OKR的流程：
1、领导者给出公司核心目标和关键结果；
2、技术部开会决定一个月的目标和关键结果；
3、每周追踪、反馈、调整；
4、配合CFR，发挥团队价值。
记录一些精彩的摘抄：
首先，困难目标往往比简单目标更能有效提高绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标带来更高的产出。
在商业中，离心离德不是一个抽象的哲学问题，他会对利润产生极为不利的影响。
只有目标明确，才能实现目标。
OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体由谁来执行。
CEO带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展。
谷歌巨大的成功来源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。
他总结了英特尔公司的核心目标：使利润率达到行业标准的两倍；已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位，为员工提供有挑战性的工作和成长机会。
公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器，还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。
德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。
他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”---坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。
每一个重大决定都应该从“自由讨论阶段开始，这是一个本来就很平等的过程。”
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和终于团队。
如果所有的目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。
能够激励员工，并让他们充满热情，但他们却不知道该如何做，这是很糟糕的。
是我们的选择，而不是我们的能力，展示了我们是谁。
高层管理者在言行中对这些选择作出承诺，坚定地维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。
非决定性或草率放弃的决策，对我们毫无价值。
就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。
OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。
当你是CEO的时候，你必须说，这就是我们正在做的事情，然后你必须树立榜样，因为如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。
大多数人都无法明确指出自己所在公司的首要目标和优先事项。
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面----原则与实践、愿景与执行。
目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且是可衡量的。而且，关键结果通常包括很多指标，如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额以及客户参与度等。
通常由3到5个关键结果就足以确保目标的达成，如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。
工程团队可能倾向于选择6个星期为一个OKR周期。
OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大。
在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
如果目标没有实现，那就不是OKR了。
太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注，或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。
命令需要让位于问题，这个问题就是：什么是重要的？
管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。
成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织。换句话说，简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
企业家的三个口号：解决问题；创造简单的产品；和用户进行沟通。
我们应该缓慢地、一步一步地推进OKR，而不是立刻将其嵌入整个系统之中。
聚焦于做重要的事情。
除了聚焦之外，承诺也是OKR第一利器中的核心元素。
个人OKR中认识到，短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾。
不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。---史蒂夫·乔布斯
如果我是出于自己的意愿要参加比赛，那么我能到达终点线的可能性就大大提高了，尤其是有朋友们和我一起跑的话。
在商业实践中，很少有唯一的正确答案，解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。
为了适应企业和员工双方需求波动，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
我感到超级沮丧，我们雇佣了这么多有才华的人，花了那么多的钱，但公司却没能走得更快。
如果不是能够看到并承认自己的局限性，我们是无法完成这个目标的。
尽管已经度过了初创时代，但我们仍然是雄心勃勃的目标设定者。我们仍然坚持透明和问责式的OKR价值观。
作为一个团队，我们仍坚持提出这样的问题：这个特性（或者这个合作）会帮助我们的用户取得成功吗？
变革始于高层。
像拉里佩奇说的：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。”
作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队让他们觉得目标是可以实现的。
我们从来没有放弃过目标，但我们需要改变制定目标的方式。
这是一个能够在事业上助你们一臂之力的方法，它既可量化又可追踪。
特别是在创业伊始、资源匮乏的时期，清晰的方向是至关重要的。
要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
（YouTube）关注观看时长，并且只关注观看时长。
我们追求的是负责任的增长。
每个人都渴望成功。员工们也不想等到年底才得知他们的工作评分。他们想在工作的时候就能够获得及时反馈，知道自己做得怎么样，以及还需要做什么额外的事情。
每个人都知道他们该做什么，以及如何做才能为公司贡献价值。
突破企业的能力边界固然很重要，但也不要忽视边界也是实实在在存在的。每个人都面临着资源的约束---时间、金钱、人员，并且通常情况下组织越大越无序。
然后，我就会说：“我想和你谈谈我所期望的是什么。首先，坚持讲真话。其次，坚持做正确的事。当你能够满足我们的期望后，我们将百分之百无条件地支持你的梦想。我以个人名义向你保证，你一定能在未来三年实现你的个人目标和职业规划。”
文化是一家企业的立身之本，也是我们工作意义所在。
一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
首先，通过设定一些共同目标调整整个团队的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式将整个团队团结在一起。OKR和CRF帮助构建了一个透明、有责任感和持续保持高绩效的组织。
文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。
文化变革需要先于OKR的部署而启动。
人们更关注你做了什么，而不是你说了什么。
（做产品与客户沟通）如果你想给一个人理发，那么他就需要坐在你面前。
人们往往不鼓励将“爱”带入商业之中，但“爱”是比尔·坎贝尔最显著的特质。
