作者：Ben Horowitz

如何完成比难更难的事

前言

• 没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势。解决真正的难题，没有任何公式套路可用——但小小的建议和经验或许可以有点效果。

第一章 从革命者到风险资本家

• 害怕不代表没有勇气，行动就好。
• 橄榄球教练门多萨「你死定了！」
• 美国前国务卿鲍威尔「领导力是一种让别人追随你的能力，即使被人只是出于好奇」
• 学会用不同的视角看待世界，特别是在严峻的形势下，可能就能另辟蹊径，柳暗花明。
• 遇到问题，先花时间了解情况，不要想当然的行动。
• 成熟起来，先考虑自己关心的人，然后再考虑自己。
• 22岁的马克，以自己对计算机业务发展史方面的博闻强识，给作者巨大震撼。
• 与马克合作，18年来，一起换了3家公司，但依然对彼此的想法吹毛求疵，但对企业发展有益无害。

第二章 Loudclouod 沉浮录：我会活下去

• 2000年，公司扩招到300多人，但遭遇了互联网泡沫的破灭，纳斯达克指数暴跌80%
• 跟软银融资，着力推销的表现，被其认为吸了毒……
• 比尔是一名大学足球教练，40岁进入商界，最终登上Intuit的CEO宝座，并为苹果、谷歌等多位大名鼎鼎的企业家指导过，他的人缘极好，作者的理由是。无论是谁，一生都需要两种朋友，一种是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享的朋友，他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假的喜悦，而是发在内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更加的高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友，比如当你危在旦夕，你会打电话给他的朋友。而贝尔兼具两种朋友的特质！
• 《Red Herring》等杂志对公司犀利恶评，在崩溃边缘，谋求上市，资金只足够三周时间。
• 在整整三周的路演期间，我每天的睡眠时间不超过2小时。
• 在苦苦坚持中，最大的竞争对手Exodus倒闭了，而且是在市值500亿元并刚刚拿到8亿元资助之后，其某位高管开玩笑地说“我们开车冲下悬崖，没有留下任何刹车的痕迹。”
• 于是主导实施Oxide计划，并坚持主见！（凭借在公司地位，对那些不了解具体情况对公司发展大计指手画脚的行为明确反对，立即进入战斗状态的CEO）
• 在卖公司时，迈克尔采取了让两个买家互相竞争，并设定虚假的最后期限，并通过卖公司变成为一家软件公司。
• 最后艰难时刻，需要将150名员工转给EDS公司，辞掉140名的大风大浪的关口，比尔.坎贝尔强调：必须要让大家知道自己的处境，必须公平、公正地对待那些即将离开公司的人，否则会失去所有人的信任，这也为日后重建公司打下坚实基础。

第三章 转型Opsware:这一次跟着感觉走

• 在圣克鲁斯和员工喝了一晚酒后的坦诚演讲：华尔街不看好，但我充满信心，理解大家的选择，但请坦诚并相信。
• 铁腕重组高管团队，辞掉CFO、销售负责人、市场主管……
• EDS公司毁约处理
  • 公司全力支持，调配所有资源解决此危机
  • 近乎绝境时，安东尼镇定地问：“如果我的公司承诺解决所有问题，你会给我们多少时间？”——换来了60天。
  • 开始每日例会，并寻找能够提供给EDS公司令人兴奋的价值，搞清楚他们真正想要的是什么？
  • Tangram，关键点！收购该公司本身表面看并不理智，但结合当时的情景，其战略意义非凡。因为投其所好的使EDS公司使用上了tg的软件，对方开始以一种完全不同的眼光来看待我们的技术团队。
  • 帮助约翰支付了高额的保险费用——之所以施以援手，是以为同样品位过绝望的滋味吧。
• 「达尔文计划」：在被BladeLogic公司赶超并遭遇马克另有想法时，召开全体会议，发言“告诉家人，「本，在未来的6个月需要我」，我需要大家早来晚归，我会给大家买晚饭，和大家一起守在这里，我们决不能犯任何错误，因为我们枪膛里只有一颗子弹，必须一击必中”……于是员工8点准时开始工作，回家基本上在晚上11点到12点之间。
• 做出新产品之后就开始销售团队跟进……150人的销售团队，经过培训、研讨、实践、复盘……
• 在每周的员工会议上，加入了「我现在没有做什么？」的议程，因为有时候，你没有做的事情确实你真正应该关注的事情。
• 从收购Rendition Networks公司得到的，市场有时候并不发现掌握「真相」
• 坚持原则，以每股14美元的价格，将公司卖给了惠普公司。

第四章 陷入绝境

• Palpal联合创始人彼得.泰尔说：在未来那个不确定的世界里，占主导地位的却是可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。钟形曲线和随机漫步界定了未来的面貌。……一直以来，都有一股强大的思想转变潮流，即统计学思维方式将会推动未来的发展。

• 从看似不可能的C轮投资和首次公开募股过程，我学到了一条重要经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。

• 涉及到非常严肃的关于游戏终结的问题，例如怎样开除高管、解雇员工这种事等，做这种事，我遵循的是武士道的第一原则：勇士之道，即始终将死亡铭记在心。如果一名武士将始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

• 挣扎是成就伟大的竞技场。

  • 挣扎之苦无法可解，当你在拼命挣扎时，一切都很艰难，一切感觉都是错的，你已经掉进了万丈深渊，也许永远都出不来了。但有些小建议，帮助你找到力量和安宁。
  • 不要抗下所有责任
    • 人们很容易以为令自己痛苦烦恼的事情同样令手下的人也同样烦恼，其实恰恰相反，除了最大责任人之外，大家通常并不把损失当回事。
    • 尽可能找来共同解决问题。
  • 这不是国际跳棋，而是国际象棋，总有一步可走。
  • 只要坚持下去就有转机
    • 坚持到明天，可能看起来没什么不同，但机会就赫然出现。
  • 不要过分苛责自己
  • 请记住，这是区分男人和男孩的方法

• CEO必须实话实说

  • 对创始人而言，最重要的一条就是要绝对保持理性。作为CEO，我个人最大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。
  • 对公司出现的问题做透明化处理的原因
    • 信任：沟通量和信任成反比
    • 参与解决问题的人越多越好
    • 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
      • 很多公司文化阻碍了坏消息的传播，真相处于隐匿状态

• 作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。

• 如何解雇员工？

  • 目标：大规模裁员之后还能保持企业文化延续，留住最优秀的员工。
  • 步骤
    • 第一步 保持头脑清晰
    • 第二步 当机立断
    • 第三步 对裁员原因要有清晰的认识
      • “请相信我”是CEO每天都要说的，但一次裁员就会令这种信任瞬间塌陷，为了重建信任，必须实话实说
      • 承认失败似乎没什么了不起，但实际上并不是！非常了不起！
    • 第四步 对管理人员进行培训
      • 黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退。
      • 他们会记得那一天的所有细节
      • 你需要做好准备
        • 向其解释目前局势，告知公司经营不善而非个人表现
        • 明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷
        • 对公司计划提供的福利和补贴等所有细节都要做到了然于胸
    • 第五步 向公司全体人员发表讲话
      • 话是说给那些留下来的人听的
      • 给予他们足够尊重
      • 毕竟，公司要向前发展，你必须把握尺度，不必过度表达歉意
    • 第六步 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
      • 大家都想看看，你是否在乎他们，他们是否还和公司有关系
      • 一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激

• 如何裁掉高管？

  • 第一步 分析具体原因
    • 搞清楚自己为什么给公司招错了人
      • 对高管职位定位不清
      • 招聘高管时，看重得不是对方长处而是对方没弱点
      • 小庙偏招大和尚
      • 对招聘职位一概而论
      • 管理人员的个人抱负和公司目标相悖
      • 没能令管理人员融入公司
      • 有关公司规模的特殊情况
      • 有关公司快速扩大规模的特殊情况
  • 第二步 告知董事会
    • 权衡利弊，态度坚决
    • 目标
      • 得到他们的支持和理解
      • 获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案
      • 保护被解雇高管的声誉
  • 第三步 为面谈做好准备
    • 要求
      • 原因清楚
      • 说话果断
      • 确定解雇补偿金区分方案
    • 让其确定宣布方式「你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严」
  • 第四步 准备向公司宣布消息
    • 正确顺序
      • 该高管直接下属
      • 其他高管
      • 其他员工
    • 措施：CEO暂替高管之职
    • 方式：积极正面的

• 给好朋友降职

  • 应该么？
    • 有一天，需要雇佣新来的、更有经验的人承担忠诚好友的职责！天！
    • 真的有必要？你需要通盘考虑，个人利益必须服从整体利益。
  • 如何宣布
    • 注意他们会产生的尴尬、背叛的情绪
    • 建议
      • 说话要得体：要用“我已经决定了”而不是“我觉得”“我想”，尽量坦诚
      • 承认现实：不要回避自己也不能完全胜任工作的事实
      • 承认他的贡献：表达是为了公司长远发展而非对他过去工作的审查，提高补偿金额度。

• 失败者的谎言

  • 面对败局，管理者和员工会绞尽脑汁编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相，但往往并不足以让人信服。
  • e.g.这人的辞职无关业绩；我们本来已经赢了，对反窃取了我们的信息；我们只要发更多广告邮件，客户就会回来。
  • 他们并不是在欺骗投资者，而是在欺骗自己。安迪解释说：人，尤其是那些创建事物的人，只愿听好消息。
  • 员工也会如此，所以作为CEO，不要轻信这些「自我欺骗」的行为

• 笨办法才最有效

  • “没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法”
  • 关注产品本身，提高性能或开发一款更好的产品，除此之外别无出路，我么必须穿过前门，和堵住我们出路的敌人较量一番。

• 没人会在意，只管去赢——艾尔.戴维斯

第五章 依次管理好人、产品和利润

重点看照片者能力，而非缺点

• 招聘马克.克兰尼作为销售主管

知道我今天为什么来上班么？

• 好公司与烂公司的区别
  • 好公司：可以专心工作，并使自己和公司受益，自己的工作会使公司和自己都改变。
  • 烂公司：大量时间都在捍卫公司利益、组织明争暗斗、改进不完善的工作流程，做的事情不知道对自己职业生涯的意义，反应问题会被领导解释然后搁置一边。
• 成为一家好公司本身就是目标，即便最后失败

为何要进行人员培训

• 为什么
  • 培训才能让员工按照管理者的期望行事（关键点！）
  • 几乎任何公司，人都是最宝贵的财富，但太多的公司为了建设人才库高度重视人才招聘和面试，但也止步于此。
  • 提高生产力
    • 培训是管理者可以开展的最有效的活动之一
    • e.g.举办4场讲座，每场1h，准备时间3h，假如培训10名学员，第二年他们为公司工作时间达到1.2万个小时，如果这些培训提升其1%业绩，那么用12h为公司带来了200个小时的工作量（数字怎么得出？）
  • 绩效管理
    • 通过培训让员工知道自己的期望
    • 培训是绩效管理的基础
  • 产品质量
    • 使产品架构的统一性可以平滑延续
  • 员工留任
    • 员工辞职有两大原因
      • 讨厌现有的管理者，缺乏指导、职业发展不明朗、收到反馈多为负面等
      • 学不到东西，公司没有投入资源帮助其学习新技能
    • 一个出色的培训项目可以直接解决以上两个问题
• 怎么做
  • 职能培训：可以从最简单的，胜任自己工作需要的知识和技能
  • 培训应当根据具体工作精心设计，并且如果是较为复杂的课程，应该请团队中最优秀的专家和管理者参与其中，有助于营造一种强健的、积极向上的企业文化
  • 管理培训：一对一面谈及得到反馈的好机会。
  • 讲授培训课将成为一种荣誉
  • 这是统一认识、减少沟通成本的一种机会
  • 要求
    • 强制性
    • 一定要针对新人有培训项目
    • 自己实施管理期望的课程
• 产品经理好坏差别
  • 极其了解市场、产品、生产线和竞争情况
  • 勇于承担责任
  • 主动制定计划并执行计划
  • 不是产品团队的一员，而是团队的管理者
  • 对目标有清晰的定义，即目标是什么。
  • 会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主观参考或使用。
  • 将一些重要问题已书面形式记录下来
    • 竞争中的良策
    • 艰难的架构选择
    • 艰难的产品决策
    • 攻占或放弃市场
  • 让团队奖重点放在收益和客户身上
  • 在产品规划期，会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标
  • 会拆解问题，而不是把问题合并为一个问题

可以从朋友公司挖人么

• 除非该员工极其出色，否则无论如何也不要将其留在公司

大公司主管往往难以胜任小公司工作

• 大公司一季度三个方案……创业公司可能一天就8个方案
• 可能出现
  • 节奏不匹配
  • 技能不匹配
• 如何防范未然
  • 在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来
  • 将新人的融入和面试看得一样重要
    • 推荐问题：你上班第一个月会干什么？这份工作和你目前工作的区别？你为什么要加入一个小公司？

招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才
第一步 知道自己想要什么

• 明确自己很无知
• 防止
  • 凭外表和感觉聘人
  • 挑选与众不同的人才
  • 看重的是应聘者身上没有缺点
• 想知道自己需要什么人才，最好的方法就是亲在在这个职位上体验一番，其次是引入专家

第二步 控制招聘流程

• 写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点
• 设置检验招聘标准的问题答案
• 组成面试小组
• 秘密调查和公开调查

第三步 单独做决定

为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？
1.目标错误：拉平曲棍球曲线

• 给团队下达一个不可能完成的目标会削弱其实力《孙子兵法》
• 预先确定哪些事项重要，然后实现每一季度销售额最大化提高预测能力。

2.过于关注数字

• 对出色产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要。

3.严格按照数字进行管理就如同利用数字进行绘画

• 除了量化目标，还要质化目标
• 不要将公司当做黑匣子进行管理，要将白盒子考虑在内，其不仅包含数字，而且告诉你数字怎么来的。
• 惩罚那些以牺牲公司未来利益换取短期利益的管理者，奖励那些给未来投资的管理者，即使这些投资短期内难以预测。

管理债务

• 与技术债务对比，牺牲长期利益引发

• 比较流行的三种形式

  • 一山藏二虎
  • 因某一员工得到另一工作机会而对其补充过度
  • 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制

这些都会引发「管理债务」并需要偿还高昂利息。

有效的人力资源管理
一个出色的人力资源机构会支持、衡量并帮助你的管理团队实现提升，他们会帮助你回答一些问题：
分类

• 招聘
• 报酬
• 培训和融合
• 绩效管理
• 工作动机

有效有利资源的几项要求

• 世界一流的流程设计师
• 真正的外交官
• 行业知识专家
• CEO信任的智慧顾问
• 感觉灵敏的人

第六章 关注眼前的麻烦

引言
关于脏字的处理方式
本章介绍你不得不做出的改变

如何最大限度的减少办公室政治
如何产生的

• 你所奖励的并不是推动公司发展的行为
• 赞赏被误读

应对策略

• 选拔员工时要衡量对方的野心有多大
  • 以公司发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的
  • 相反，责任不当的野心
• 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行
  • 业绩评估和业绩奖励
  • 机构设置和质权划分
    • 不过多评论
    • 定期搜集信息，决策既出，立即执行
  • 员工提拔

适度的野心
招聘时，一定要留意对方的野心指数是否合宜

主管的野心指数应保持在合适的范围内，这一点相当重要，因为这是维系员工工作积极性的一个重要前提。
如果一个主管对个人前程的关心超过了对公司业绩的，难以激发他手下的员工的积极性和使命感。

如何鉴别
面试时，看其是以我为出发点，还是以团队为出发点

个别员工私心重也许没有什么危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重。

头衔与升迁
作用

• 满足员工需要，跳槽
• 身份识别

警惕「彼得定律」和「坏榜样法则」
1、彼得定律：一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别）自此无法再获得提升。

2、坏榜样法则：依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

升职标准

• 对岗位职责范围和能力做出简明扼要的界定
• 制定所有岗位的正式升值标准

当超级员工变成超级混蛋
异类
怪人

• 适应能力超强（3个月、2天），工作疯狂（不眠不休），但躁郁症

混蛋

区别对待：e.g.欧文斯的故事（不等而是专车接）、丹尼斯.罗德曼

该不该招资深人士
像运动时候的兴奋剂，使用得当能刷新纪录，不当，则一败涂地。

内部提拔还是外围选拔，主要看岗位更看重外部经验还是内部经验。

可能出现的麻烦

• 文化冲突
• 弄权术
• 无能力挑毛病

解决办法

• 必须顺应企业文化
• 制定清晰明确的高标准工作要求
• 要善于与人沟通，成为团队一份子

「一对一」沟通
以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。
不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法、或者倾诉郁结已久的焦虑。

一些提问技巧

• 如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪个方面下手？
• 你所在部门的最大问题是什么？为什么？
• 在这里的工作，哪一点令你感到不愉快？
• 公司里谁最优秀？你最佩服谁？
• 假如你是我，你会做何调整。
• 你这个产品的哪个方面不尽人如意？
• 你觉得我们错失的最大机遇是什么？
• 哪些是我们该做而没有做的？
• 你对这里的工作满意么？

打造企业文化
原因：凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血和汗水。

大部分内容都是你和其他员工从经年累月的工作中提炼出来的精华。

最理想的方式是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响人们今后的行为模式。
e.g.教父和好莱坞导演

• 亚马逊：以门当桌
• 某风险投资公司：迟到一分钟，罚款10美元
• Facebook：快速行动，打破常规

控制公司规模
工作流程设计

• 把「产出」放在第一位
• 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标
• 引入问责制

能力与其谬论

• 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。
• 不能提前下结论
• 提前下结论会阻碍别人的发展
• 切入操之过急
• 你必须等公司发展到更大规模再做判断

注意两个关键点

• 要结合当下公司的规模进行评估
• 做判断时要给予相对尺度而非绝对尺度

第七章 前途未卜时怎么办

前言：专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大的感悟。

最难掌握的CEO决胜技巧
心理问题：

• 既然我工作出色为何心情还是如此糟糕
• 不怪别人
• 单枪匹马作战

安抚神经的良药

• 多交朋友
• 把想法写出来
• 盯着路，别看墙
  • 千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃，不罢手

胆怯与勇敢只有一线之隔
在面对至关紧要的问题时，老天考验的是我们的勇气，而非智商。

像塑造性格一样培养你的勇气

「一」与「二」
管理公司所需要的两项核心技能，第一是目标明确，第二是带动全公司实现这个目标

「一」的好恶
搜集信息、制定决策、具备战略眼光，享受高手过招的快感。
厌倦执行的细节，将决策付诸实施的能力不是特别强。

「二」的好恶
在操作过程中获得满足，除非迫不得已，否则他们坚决反对调整目标和发展方向。
在面临重大决策时，其焦虑要远远大于「一」。可能会存在迟迟拿不出决议而使得公司陷入停滞。

继任问题
往往都是一型CEO当一把手，然后搭配两个二作为副手。

优秀领导者的特质
勾画蓝图的能力：史蒂夫乔布斯

让让人追随你的能力：比尔.坎贝尔特质（营造一种以员工为中心的工作氛围）

实现理想和抱负的能力：安迪.格鲁夫（英特尔公司，著有只有偏执狂才能生存）

顺境中的CEO和逆境中的CEO
有时候，你需要在管理中添加一点逆境模式。

ceo是后天磨练出来的
需要有违本能的动作和特定的技巧去完成
短跑和拳击

三明治反馈法
步骤

• 肯定
• 批评
• 提醒你有多看中他们的优点

问题

• 过于正式
• 用过几次就不再好使，“天，又在表扬我，接下来一定是批评”
• 中高层会立即意识到这个技巧，反而适得其反

关键点

• 真实可信
• 出发点正确
• 对事不对人
• 不要在同时面前玩弄一个人
• 反馈因人而异
• 直截了当，但不刻薄

反馈是对话而非独白，鼓励人们质疑你的判断，批评你的观点

高频率反馈
【多表达自己对每件事的观点】： 作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法，你应当对每项预测、每个产品计划，每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达这样做会带来两大积极效应：

• 在你的公司里，反馈对事不对人
• 人们会习惯讨论坏消息

如何评估CEO
三个关键问题

1.ceo是否知道该做什么？

在基于不完整的信息的情况下，是否有足够的勇气
发展战略与发展蓝图

• 目标不等于蓝图
• 其直指为什么的核心问题
• 像一个故事，类比杰夫讲的亚马逊的创业故事

要用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策来临时有备而战。

要想做好准备工作，必须系统地获取多方面的知识，以便在决策时派上用场。可以从以下入手

• 竞争对手可能会有什么动作？
• 怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
• 公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
• 这么做会带来怎样的财务风险？
• 这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
• 员工对次次促销的态度是兴奋还是沮丧？

优秀的CEO会通过巧妙的策略来搜集必要的信息，并将其渗透在每一项日常工作中。

2.CEO是否能让公司按他的意愿行事
这些技巧涵盖组织设计、绩效管理等方面，还涉及推动员工发展的奖励机制和沟通机制。
netflix公司CEO里德哈斯汀斯设计的一套系统，包含公司界定的员工的优秀品质、如何在面试中甄选出这些优秀品质、如何巩固这些优秀品质……如何升级这套系统。

3.CEO能否就既定目标取得理想结果
前提是制定正确的目标

要考虑董事会的存在，往往需要降低目标获得“成功”
李彦宏的2005年上市后的惶恐

第八章 创业头条法则：没有法则

前言
被安永险些毁掉的交易：当你以为你在生意市场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。出现这种情况，一味的计较谁是谁非毫无意义。你需要做的，就是打起精神去应对那些危机。

当CEO也是同样，如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被对手打得措手不及 当CEO意味着要做许多有违本能的事。从适者生存的角度来看，人们一般会通过自己的所作所为去拉拢人心，这有助于提高他们的生存概率。然而，作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事，这颇有违常情。

解决问责与创业之间的矛盾
考虑一下几个问题

• 他是资深员工么？
• 任务的难度如何？
• 这是一次正确的大胆尝试吗？

「怪诞星期五」管理策略
从这部影片得到角色互换的价值所在

如何打造一流的管理团队
球星欧文斯 普通人欧文斯……变化就是这么快

标准

• 在雇佣时，你并不了解他的全部
  • 所以，在竞争激烈的现在，调高对其要求是合情合理的
• 学会平衡
  • 起初的指导是必要的，但是如果你还和以前一样忙，那副手就是不称职的
• 你是CEO，不负责培养人才
  • 不可以做副手的辅导员
  • 其他岗位可以，但是副手总是需要太多指导和培养，那本身就是不合格的

该不该转让公司
要问自己

• 如今占领的市场是否比任何时候都要大的多
• 我们能做第一么？

适时启动短期计划了解潜在买家对其公司的市场价值的判断。

如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，那么就让公司继续独立运行。若不是，就不妨转让。