成为卓有成效的管理者

一、认知

1.1管理者：您可以是部门经理，公司管理层，当然这样的您是一名管理者。您没有下属，只是别人的下属，您认为自己是一名管理者吗？请相信，您也是一名管理者。请记住：

管理者：影响着组织的绩效和结果的组织成员。

您的工作结果体现在组织的绩效里，您或许是软件测试人员，您的软件质量的管控工作的结果，与公司软件产品的收入相关联，体现在公司收益里。

卓有成效的管理者：我们要成为一名卓有成效的管理者。道理不必多说。

1.1.1自问 思考：

先问自己几个简单的问题：

您是每天都要上班吧？回答：是；

您想每天少些烦恼，多些成果吧？回答：是；

您今年比去年有哪些成长？回答：在年终总结里；

您的年终总结用多长时间写的？回答：半天吧；

今年的奖金还满意吧？回答：满意；

今年升职了吗？回答：升职了。

如何您对今年的奖金不满意，也没有升职，自然今年没有什么进步了。

但是，即使您对今年的奖金满意，也升职了，那您的成长是否还有更大的空间呢？

成为卓有成效的管理者，首先就是自觉地进行自我管理，使自己每天都有进步，节节高地成长，而且是朝着一个顶峰攀登。

1.2 实践出真知

卓有成效是可以学会的，但不能教会。只有自己实践，长期的实践才能收获，成为卓越的管理者。

1.3时间管理

时间是最稀缺的资源。

“浪费”时间，就是时间花费在那些与实现您的目标毫无关系的事情了。不去管理时间，每天您都在忙碌，回想起来没有一刻是“闲着”的，不知不觉不知时间都去哪里了。如果您将信将疑，那就开始自觉的、科学的管理您的时间吧！

实践后再回头看，真的会理解“时间是最稀缺的资源”了。

集中精力于少数重要的事。

精力要用在最重要的事情上。什么是最重要的事情？完成的事情成效显著就是最重要的事情。成效显著是指对您所在的组织，而不仅仅是对个人有成效，并且与您的近期和5年目标一致。

做好时间管理，才能实现您的目标，才能不断成长。

要事优先

时间不够用，时间都去哪儿了？

一次只做好一件事情，是加快工作速度的最佳方法。

有效的管理者不去赛跑，而是按部就班，稳步前行，集中时间和精力做好一件事，再做下一件事，所用的时间总比“赶工”少。

摆脱昨天

专心一志，摆脱已经不再有价值的过去。

面对一项没有开始做任务，先问问自己，“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”

把时间、精力和资源投入未来的机会。

时间在延续，公司、项目、任务、工作都是延续的，所谓今天，都是昨天所做决策和所采取的行动的结果。不论昨天如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和资源，来弥补、摆脱昨天的决策和行动。

先后次序的考虑

优先次序的重要原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看到困难（3）选择自己的方向，而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

先后次序的问题时常摆在我们面前，要有足够的勇气才能做出正确的选择。这是什么勇气呢？就是承担责任的勇气。

先后次序是不断变化的。

分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

“认识您的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向卓越管理者之路。

1.4 长处

1.4.1长处

找找自己的长处。您做什么事情能够静心、持续、兴奋，成果有成效，有贡献。您可以不计较得失，能够经得起跌荡起伏，做这样的事，就是正在发挥着您的长处。

1.4.2用人所长

人的缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用，用人所长，知人善任。

重要的是要在认知上明白：（1）用人是用来做事，而不是用人来投主管之所好；（2）所用之人能做什么事？（3）所用之人的长处是什么？（4）所用之人所做之事对组织是有贡献的；（5）对所用之人提出具体的绩效要求；（6）“公事之外”才是朋友；（7）不能用人所长，那一定是你自己有问题；（8）用人所长时，也不能忽视其影响所长的缺点，但是要区分是可以在工作中克服的缺点，还是改不了的缺点，对于改不了的缺点，就不必浪费时间了；（9）尽量发挥下属的长处，是管理者对组织承担的义务，也是为人处事的道理；（10）用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。

四项原则：（1）设计的职位能找到胜任的人。所设职位如果先后有两人或三人担任都失败了，就是错误的设计。（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。涵盖范围广才有利于发掘、发挥长处，工作有贡献。（3）知人善任，了解人之所长，用在能做出贡献的岗位上。是否“善任”就看其贡献，及工作成效。（4）用人所长，容忍人之短。

1.4.3如何管理上司

您思考过如何管理上司吗？

可以举几个例子吗？您自己如何做的？或者您看到其他人是如何做的？

您认可这样的说法吗？“协助上司做好想做的工作，便能使上司有成效，您也才能有成效。”提醒：对“上司做好想做的工作”也不能简单的不加思考，要用对组织有什么贡献来衡量。对组织有贡献的事，您去协助，反之，不能。

您有必要常思考：（1）我的上司究竟能做什么？（2）我的上司有过什么成就？（3）要使我的上司发挥他的长处，他还需要知道什么？（4）我的上司需要我做什么？（5）您在了解您的上司的工作方式吗？（6）您在了解您的上司的工作中的习惯吗？（7）在您思考了这些问题，并有了答案后，您如何评价您的领导？

1.4.4充分发挥自己的长处

您一定随口就能列举出：（1）老板不同意我做什么什么，……（2）公司的限制，我做不了什么什么，……（3）我的提议、想法，或方案被否定了，所以做不成事，不是我的原因，我还满腹牢骚呢！

您能列举出您的难处，委屈吗？同时列出您克服了种种困难，在做什么什么吗？

我们要记住：任何人作任何事都免不了有限制。

不被限制所制约，努力地使自己卓有成效，您只要记住问问自己：我到底能做什么？”

注重发挥自己的长处

记得思考：（1）哪类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而您自己做起来却是轻而易举？（2）您的性情是什么样的？您自己了解吗？（性情指人的性格、习性与思想情感。人的性情是由先天遗传、后天生活环境、教育程度等几个因素影响形成的。）

是性情左右您的长处？还是知识、技能左右您的长处？

您的长处里性情占了几分？知识、技能占了几分？

1.5 贡献

1.5.1重视贡献

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部的世界。

从另外一个角度表达以上的含义，从贡献的大小认识自己，就是站在自我之外的高度，您的直接领导、总监、CEO，甚至是董事长的高度认识自我，认识自己的专长、作用、个人与组织关系。

重视贡献，您就能卓然不同，在成长的道路上领跑。

时常问问自己“我能做出什么贡献？”并在实践中不断地作出贡献，您就是在不断地发挥自己的潜力。

重视对外界的贡献！

“外界“：我自己之外，或者是部门之外，或者是组织之外。例如，我所做的对我的同事有什么贡献；我们部门完成的事，对其他部门有什么贡献；我们公司对客户的价值，对社会的贡献，等等。

我们不是为工作而工作，而是为成果而工作。我们首先自问：“别人会期望我做出什么成果？所谓做正确的事，就是要有成果，由贡献。

不少聪明人其实很“自负“，就是只会给自己很高的自我评价，不乐于了解，甚至是拒绝他人的认可，忽略了所作的贡献有多大。

我能做什么贡献与目标和时间管里密切相关，也是自己成长的标志，贡献大，成长显著。

1.5.2相互了解

一位专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果.

专业人员必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效地使用他的产出,从而产生成果.。

专业人员要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己。

在一个组织中，每个人都在做着贡献，聚集成巨大的贡献。在相互的协同中，能够做到我的贡献是他所需要的，每个人的贡献就会聚集成巨大的贡献，也就是协同的边界良好，每个人也是卓有成效的。如果您的职位比较高， 您构建良好协同边界的责任就越大，构建良好协同边界会使更多的人成为卓有成效的管理者，包括您自己。如果您的职位小，您也在思考并努力的做好您的输出，您不仅是卓有成效，并正在朝着高职位成长。

请记住：培养自己卓有成效，一定要了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用您的成果。

1.5.3 正确的人际关系

在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。

我们每个人都知道“良好的人际关系”真的很重要。

我们每个人也困惑如何做到“良好的人际关系”。

人际关系与个人的气质有什么关系？

人的气质：严肃、忠诚、温暖、热情、拘谨、得体、令人凛然不可侵犯、德国“老海德堡人”，忠诚待人、令人乐于亲近，……

有效的人际关系的四项要求：

（1） 相互沟通

仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。

在工作中的相互沟通，先由下属阐明自己的想法和意见是良好沟通的开始，如何做到下属畅所欲言，需要我们认真思考并找出方法的。

沟通中会出现一些问题，怎么办？

问题1：下属自己设定的目标出乎主管的意料之外。

问题2：所陈述的客观现实、机会、需要不同。

问题3：结论明显对立。

（2） 团队合作

您会问自己，“谁需要我的产出，并使它产生效益？”吗？您会这样与其它人合作吗？这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。能够帮助我们形成良好的合作，而不受组织结构、组织间相互责任关系的局限。由于组织结构，及组织内部、横向的领导与被领导的关系，由于责任划分，经常使得合作协同复杂化。解决这种复杂化问题，用我能为你做些什么贡献的认知和行为是行之有效的。

将重视贡献培养成一种习惯，是每个管理者要做的自我管理，也是一个组织要去努力构建的一个组织环境。这样做就会形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

很多情况是一个组织不是一个理想的组织。也正是这样，我们每个人注重贡献，能够提高对任务和沟通的认识，消除组织存在的“壁垒”，去完成组织任务和使命。

信息的沟通受到个人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响，所以信息沟通常常是失真的。

（3） 自我发展

没有人是独立存在与一个组织中的，每个人的自我发展都是与组织，与领导，与下属，与同事，与他人一起的，获得更多的资源，才有良好的自我发展。

（4） 培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人。

着眼贡献，就能做到以上四项要求。

对自己要求很高，您就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫不见得比那些没有出息的人更多。能做到有效的自我管理，就能事半功倍。

1.6 决策

1.6.1决策的要素

1.6.1.1有效决策的管理者

卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

有效决策的管理者：（1）分辨问题的性质，是例行性的还是策略性的（2）不重视“解决问题”（3）找出情势中的常数（4）决策究竟涵盖什么（5）应符合哪种基本的现实（6）合乎情理（7）要结果而不是技巧（8）什么时候依据原则（9）什么时候依据实际情况（10）是否是假象（11）是否是折中（12）分辨正反两面的差异（13）可执行的决策（14）力求简单

1.6.1.2案例

为保持XXXX公司的市场地位，XXXX公司制定了一个目标：为社会提供服务

措施

四项措施围绕一个目标，四项措施也是四项决策，用了20年时间。

第一项措施：

一套衡量管理者及经营水平的制度；

强调执行层的管理者只对服务情况负责；

公司高层负责将服务转化为收益；

第二项措施：

健全实现目标的社会参与（监督），或者叫企业向社会透明化的制度，并由负有绩效责任管理层负责执行；

第三项措施：

强化新技术、新产品研发，“旧世界的破坏者”，“今天的否定者”，“创造一个不同的明天”；

第四项措施：

为企业创建一个资本市场。

以上的每一项措施（决策）都是有针对性的，都是为了解决公司当时所面临的问题。

要点：（1）所解决的问题，都着眼于最高层的观念性的认识（2）战略性思考，透彻地思考决定什么？研究制定决策的原则。

1.6.1.3决策的五个要素

1． 要了解实际问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2． 要确实找出解决问题时必须满足的界限，即找出问题的“边界条件”。

3． 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4． 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5． 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

在我们的实际工作中，您是如何做的？介绍一个例子吧。

对“问题”的判断

（1） 真正经常性的问题

表象1：个别问题。您能举例吗？

表象2：某个特殊情况下偶尔发生的问题。您能举例吗？

（2） 首次出现的“经常事件”

这需要我们用我们的经验和智慧进行判断了。

面对这样的事件，我们可以思考一下是否有针对下一次类似事件的解决方案。这样做会帮助我们做出正确的判断。

（3） 偶然特殊问题

发生概率极低的事件。

在偶然事件发生时，我们必须自问是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

对于问题（1）、（2），制定出一项原则、政策、规则加以解决。

“真正的偶发事件”特事特办。

对问题或事件判断错误带来的后果自不必多说了。

在我们的日常工作中，我们先在认知上提高自己，知道先要明确问题的性质（属性），再寻求解决方案，再做决策。

其次，在日常工作中要记录出现的问题，及解决方案。通过记录帮助我们做出判断。

我们要记住，在面对问题时，要有一根弦，透过现象看本质，找出问题背后的问题，找出正在的问题。这需要我们学习、运用客观和逆向思维，克服惯性思维。

社会生活和政治生活中最显著的一项事实：暂时性的事物往往具有永久性。

在我们作出了一项暂时性的决策、措施后，我们要问问自己：“如果这个临时措施被长期执行下去，我会愿意吗？”然后继续问：“否定了怎么做？”

边界条件

探求边界条件的方法，使探求“解决某一问题应有什么最低需要。”

化决策为行动

先回答几个问题：（1）谁应该了解这项决策？（2）应该采取什么行动？（3）谁采取行动？（4）这些行动应如何进行，才能使执行人有所遵循？（5）执行人有能力完成任务吗？（6）你了解执行人的行为习惯吗？（7）你了解执行人的文化背景吗？（8）你了解执行人的思维方式吗？

信息反馈

只有反馈和了解到实际执行情况，才能保证措施执行下去，并得以修正。

1.6.4个人见解和决策的关系

如果一个人在某一方面经验丰富，却没有见解，说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

见解为先，以尚待证实为起点，作为决策的起点。

问问自己和他人：（1）要验证一个假设是否为真，我们该知道些什么？（2）要验证一个见解，应有哪些事实？（3）相关的标准是什么？

面对新的决策，需要新的标准。如何找出新的标准？要用到反馈制度。

决策的第一原则：

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

运用第一原则帮助决策者了解到与决策相关的全部事实。

问题：

先有了结论，再找事实支持这个结论。你认为这样做决策对吗？

用一些办法或方式激发反对意见，然后再做决策。你如何看待这样的做法？

1.6.5反面意见的运用

反面意见的作用：

（1） 保护决策者不至于沦为组织的俘虏。在一个组织里，所有人都必有求于决策者，每个人各有所求，都希望决策者对自己有利。引起争论，掌握实据和经过深思熟虑的反面意见，可以使决策者免予被俘虏。

（2） 反面意见是决策所需的“另一方案”。

（3） 反面意见可以激发想象力。那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，是激发想象力的最为有效的因素。

反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

不要用是，或非给方案下结论，更不能为自己为“是”，他人为“非”。

对于不同的方案，您要问为什么？并回答为什么。

律师处理案子，从自己这个方面，也从对手那个方面思考，才能真正了解这个案子，才会准备不同的策略。

现在大家都熟悉的说法加换位思考，多角度看问题。

见解的冲突是一种“工具”，运用这个“工具”，帮助我们从不同的方面了解事实，做出正确的决策。

每次决策时不要忘了问问自己：“我们是不是真的要做这个决策？”然后，推演一下推行这项决策的情景，看看会出现什么“新大陆”，是否会有“海啸”？

推演的结论：利益远大于成本和风险，就推行新的决策。行动或不行动，切忌只做一半或折中。

二、实践

如何成为卓有成效的管理者？实践！

2.1五年目标

结合自己所在的行业、业务和岗位，设立一个5年的目标，比如成为行业内排名前三公司的、您所从事业务的、管理您现在岗位的管理者。找一个人，树为您的标杆，5年后您也成为他那样的职场人士。

2.2一年目标

从现在起设立一个12个月的目标，在您现所在公司，现在的岗位，将您现在所做的工作达到行业内排名前三的公司对这个岗位的要求。为实现5年目标，第一步要实现的目标。

2.3时间管理

天天做时间管理

“天天”是说要持续地做。

首先是记录时间都哪里去了？您可以用您自己的方式来记录时间，记录每天所做的事情，用了多少时间，有什么成效。

每个月，不要超过3个月，分析您的时间记录，看看您用在实现您的目标上的时间是多少？哪些时间是“浪费”了？所谓“浪费”就是时间花费在那些与实现您的目标毫无关系的事情了。

特别提示的是，您每周有几次可以连续做一件事情5—8个小时，中间不被其他事情打断。

您与其他管理者协同工作时，有多少次是在1个小时以上？

您与他人建立良好关系所花的时间，每次多长时间？

看着时间记录，问问自己“这件事如果不做，会有什么结果？”

问问您身边的同事，“请您想想看，我常做哪些浪费您的时间而不产生效果的事情？”

您或许会遇到严重的困惑，就是身在一个组织中，许多时间“身不由己”。但是，“奇迹”是只要您持续的做时间管理，您会有多方面的成长，发现组织中浪费时间的现象和因素，并悟出构建每个人都能有效管理时间的组织制度、协同效率、信息交流和人际关系的道道。

2.3.1周报告

每周将自己所完成的工作整理成报告，从您所在岗位的角度，从您的直接领导的角度，从公司高官的角度来写。从完成工作的纬度，从效益的纬度，从管理的纬度，等等，您可以思考更多的纬度。

2.3.2只做一件事

集中精力于少数重要的事。

2.4长处

2.4.1发挥自己的长处

（1） 要了解自己的长处

（2） 了解在组织中是什么人或部门能够“弥补”你的短处，使得你的长处得以发挥。

（3） 思考一下你所在的组织是否“知人善任”。知人善任，多数人在组织中都会得以发挥长处，工作卓有成效，你也包括在其中。

（4） 不拒绝干“份外之事”，或许哪件“份外之事”显示了你的才能，或长处。

（5） 经常自问，在现在的职位上，我所做的贡献是基于我的什么长处？哪些能力？我的领导所做的贡献是基于他的什么长处？哪些能力？

（6） 当你会抱怨“他们没有让我充分发挥所长！”时，你要来找友u道吧。友u道陪伴你成长。

（7） 你是年轻人，注意看看你现在职位是否“涵盖范围广”？当你在工作中“消沉”时，可能就是由于涵盖范围太窄了。

（8） 如果你所在组织的考评制度仅仅是“走过场”，你不要因此而灰心，更要注重做出贡献，工作有成效。

（9） 至少每个月要总结自己哪方面的工作做得很好？

（10） 至少每个月要总结自己哪方面的工作可能做得更好？

（11） 至少每三月要总结自己还应该再学习获得哪些知识和技能？

（12） 你是否已经在指导别人工作了？要记住“乐于助人”，指导别人总是从帮助别人开始的。

（13） 注重找一位你的领导岗位上的“师傅”，以他为榜样地工作。

（14） 如果你的领导会说，“我少不了你，少了你，我的事就办不成了。”那你要小心了！你应该尽早离开这位领导了。

2.4.2如何管理上司

您思考过如何管理上司吗？

可以举几个例子吗？您自己如何做的？或者您看到其他人是如何做的？

您是否了解您的上司有哪些长处？列举出来。

您有必要常思考：（1）我的上司究竟能做什么？（2）我的上司有过什么成就？（3）要使我的上司发挥他的长处，他还需要知道什么？（4）我的上司需要我做什么？（5）您在了解您的上司的工作方式吗？（6）您在了解您的上司的工作中的习惯吗？（7）在您思考了这些问题，并有了答案后，您如何评价您的领导？

如何做？

从正确的事情入手

以上司能够接受的方式提出建议

2.4.3友u道陪伴你

您一定随口就能列举出：（1）老板不同意我做什么什么，……（2）公司的限制，我做不了什么什么，……（3）我的提议、想法，或方案被否定了，所以做不成事，不是我的原因，我还满腹牢骚呢！

您能列举出您的难处，委屈吗？同时列出您克服了种种困难，在做什么吗？

记得思考：（1）哪类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而您自己做起来却是轻而易举？（2）您的性情是什么样的？您自己了解吗？

是性情左右您的长处？还是知识、技能左右您的长处？

您的长处里性情占了几分？知识、技能占了几分？

列出阻碍您长处发挥的“难处”；列出自己的长处；列出您的技能；列出您的性情，咱们一起交流，您一定会受益良多。

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2.5贡献

2.5.1我能做出什么贡献？

“我能做出什么贡献？”与您的5年目标相关联；与您的1年目标相关联。

您在哪方面做出贡献？

从以下三个方面回答：（1）直接成果；（2）树立新的价值观，及对新的价值观的重新确认；（3）培养明天所需的人才。

先自问几个问题吧，然后我们在一起交流。

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（1） 是否时常会想组织或上司又亏待了你？

（2） 是否又抱怨：“我干嘛为他们做这些事？！”

（3） 又在为自己没有“权力”郁闷？

（4） “您在公司服务，自认为您应该做些什么呢？”

再回答这个问题：

“您在公司服务，自认为您应该做些什么呢？”

A． 我主持本公司的会计业务；

B． 我负责销售部门；

C． 我要管XXX多人的工作；

D． 我的任务，是向我们的经理提供他所需要的资料，使他能做出正确的决策；

E． 我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品；

F． 我要为总经理即将面临的一些决策问题准备资料。

提示：前三个，A、B、C，是一类回答，后三个。FD、E、F，是另一类回答，两类回答有什么不同吗？

一个选择题：

什么是高层管理人员？（选其一，并给出您的理由。）

A． 我拥有XXX的职务和职权

B． 我承担的责任是XXX，贡献是XXX。

我能做什么贡献与目标和时间管里密切相关，也是自己成长的标志，贡献大，成长显著。

2.5.2管理者的思考

作为一名管理者，使自己卓有成效，要思考：

为了便于你为机构做出贡献，你需要我做出些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

作为一个组织，做什么才能营造管理者会自觉地思考以上问题的环境？

而作为一名管理者，在没有那么好的环境中，如何才能作到为他人能做出的贡献自己做些什么贡献呢？

可以问问那些在岗的管理者们，你们是如何思考的？

您会为了他人为组织做出贡献贡，思考以下问题吗？

你需要我做出些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

举例 1：

如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数据，对需要这些数据的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要，然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别人每天都需要的，但是他的报表中却没有。

举例 2：

制药工厂的生物化学家，问了这样的问题，也会发现，他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言，而不能采用生物化学家的语言。生物化学家的研究是否能发展成为一种新药，是要经过临床试验才能决定的。

请记住：培养自己卓有成效，一定要了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用您的成果。

2.5.3 正确的人际关系

（1）相互沟通

以下几个提问，会帮助相互沟通。

我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？

我们该期望你做些什么？

如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

沟通中会出现一些问题，怎么办？

问题1：下属自己设定的目标出乎主管的意料之外。

问题2：所陈述的客观现实、机会、需要不同。

问题3：结论明显对立。

（2）团队合作

您会问自己，“谁需要我的产出，并使它产生效益？”吗？您会这样与其它人合作吗？

你对你所在的团队有哪些不满？

你在团队中的贡献有几条？

我们都知道定律：作用力和反作用力，你能列出几条符合这个定律的例子吗？

（3） 自我发展

您会自问：

我的成长与组织，与团队成员，与领导和下属有哪些具体的关系？

您能列出几条吗？

（4） 培养他人

您做过培养他人的事情吗？

按照您的理解，列出具体事例。

重视贡献的管理者必然会同时启发他人。

2.6决策

我们在职场中，在我们自己的成长过程中，许多事情要做决策，比如，换工作单位，寻找职业方向，等等。

我们怎么办呢？

2.6.1了解自己

1. 以现在为起点，向后，把之前你所做过的工作，有所收获的事件整理出来，把今后你所做过的工作，有所收获的事件记录出来。记录中要有相关的人，除你以外的相关的人，他们与你一起做了什么？

2. 分析你的记录内容，哪些是你乐于做的，并有收获的？哪些是你不得不做的？哪些是没有意义的？哪些人对你有帮助？哪些人在限制你，强制你？

3. 列出你认为最有成效的5件事，在完成过程中的困难，及如何解决的？

5. 你现在还有理想吗？想成为科学家？企业家？学者？还是财务自由的人？或者是游历四海，自得其乐？

2.6.2 提高认知

1. 学习德鲁克的《卓有成效的管理者》

2. 加入友u道“成长学堂”，我们共同提高认知。

2.6.3 边界条件

思考、交流、讨论你的成长的边界条件。

……

(待续)

成长需要学习；成长在实践中实现；有贡献才有成长；成长需要环境（资源）；成长受性情限制；成长……。我们在知、信、行、果、悟、道的不断进取中成长，做出贡献，获得辉煌成就和快乐生活；使自己和家人能够从容、优雅、体面、富足而有尊严的幸福地生活。

您关注友u道一天一天的精进；友u道陪伴您一天一天的成长。