13 怎样用系统能力给人提供确定性

这一课将进入到第三模块——系统能力。

      我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果；一个人得体而有美感的着装，其实是长期审美陶冶的产物；一个人的神情和谈吐，其实是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。

    所以，当你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。 就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。

这一课有两个关键词：整体流程与确定性。

      如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。

      比如ATM机。ATM机是一个最简单的产品或者服务。ATM机提供什么服务？取现金。那ATM机提供的确定性是什么？就是在验证你的ID后，问你需要多少钱，把现金给到你。

那么基于这个服务本质我们需要有几个流程：

      第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？就像我们在《痛点、痒点、爽点都是产品机会》那一课说的， 用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。

      第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。

      第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。

      第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。 要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。

        第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。（发现问题要及时沟通）

        如果说每次取钱ATM机可以收两块钱，一台ATM机总体回收成本大概是10年，这就是整体的服务成本。这也是为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力。因为稳定出钞，这个是最关键的。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。

      所以，如果你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：

第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

第二，你提供的是一个什么样的确定性？

第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

      持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。为什么确定性这么重要？因为人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

体会：我一开始的理解是做产品就是要给用户一个确定性的产品，因为确定才有依赖。到现在才明白，这节课的精华所在，是以用户服务为出发点的思维去谈产品设计。而以服务为出发点，能让我们更全面、更系统地设计产品和解决问题。比如淘宝，淘宝提供给我们的确定性的购物体验，是因为背后有强大的淘宝商家运营、物流体系、店铺信誉体系、支付宝诚信体系等完美结合，才造就了淘宝购物的体验。所以站在服务的角度看产品，会让我们看的更全面以及看清不同产品的位置。总结：给用户提供确定性的产品体验是一个产品人的追求。

14 系统效率：小米的效率革命

      本模块的第一课讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。

      这一课讲效率。为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

      当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？

    比如小米。小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版本。我也有一个解读，而我的关键词就是：“效率”。

    雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

小米做了哪些提升效率的事呢？

1、小米每个星期都迭代一版系统，强制性地每周发新版。每个版本如果采纳了哪个网友的意见，就会专门跟这个网友讲：“你上次提的意见，我们新版已经改掉了”。这个网友就超有参与感，于是就有了第一批铁粉。

2、雷军赌上一切，一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机，降低失败率。比如，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，一年投10个亿，做100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。 所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。

3、2012年之前，小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。 在2012年之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。你可以去赶集，可以开个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。

      为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就可以开20万家小米小店？这靠的是小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。

      为什么小米在短短几个月时间，手机销售量就超过了OPPO 和vivo 。你会发现，雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。现在小米和当年的360有点像，都搭建了一个三级火箭的模式。

小米的三级火箭模式是：

一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。

二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。

三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。

      当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。 手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。此外，雷军还很擅于借势，会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。我们在讲“点线面体”的时候说过，CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。

体会：今天刚完成了一个可以用效率解释一个项目的讲标过程。在座的有一半人不知道我们公司。1，what  客户需求是什么？确认客户的目标和我们一致。2，how  我们和他们一起做了什么，我们如何实现我们的共同目标。3，why  为什么我们更合适？结果：客户认可我们的方案。关键的是客户记住了我们公司和实力。体会：抓住用户的恐惧，用重复这个最有效的方法，让用户记住只有我们才能完美打败他们的恐惧。-----抓住痛点，不断催眠，才是必杀技。

15 系统世界观：微信、米聊、陌陌

第三个模块的第三节课，我们来谈迭代。

迭代是什么意思？

      迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。

产品设计要直指人心

      为什么要把迭代作为专门的一节课来讲？因为判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。

      微信2.0版本的时候很快就追上了米聊，并从此将米聊远远甩在后面。为什么？抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多。张小龙在做微信之前，做了十年的腾讯邮箱，那是全国最大的邮箱服务平台。它有一个很强的功能是超大附件，要有强大的服务器功能保证，超大数据定点传输中负载均衡，系统不崩溃。微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。

      所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快，而米聊有时会慢、会卡，偶尔会系统崩溃。两个产品的区别在这里就开始拉开了。回到ATM机的例子，比起系统能力，前端那个铁盒子没那么重要。

微信、米聊、陌陌

小结：是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。

微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；3.6版本的微信加了“微信公众号”。

从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。

3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变。

16 系统迭代：微信红包的意外与刻意

      上一讲，我们说到微信在2.2版本之后就甩开了米聊，从3.6版本之后和陌陌走上了不同的道路。这一讲我们从微信的4.0版本说起。

迭代中，核心功能最重要

      微信4.0版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。回复评论的功能，直到4.2版本才做出来。

      这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。

      微信拥有绑银行卡的能力，这个能力点是5.0版本提升的。怎么让4.7亿用户微信版本升级成5.0版本？这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过产品来完成的。它推出了一个小产品“打飞机”。

      那个时候如果你刚升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。 微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。

      直到今天，我们经常看到一些App拉用户升级，还是会非常傻大黑粗地吆喝一下：“你的版本过低，建议升级”。甚至更讨厌的就是直接闪退，不升级不让用。

      这就是产品的高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。

      接着就是刚才已经预告过的微信6.0版本。这个时候，微信面对的难题是：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？而且还要在微信上发生钱的流通？就是在2013年这一年，诞生了微信红包，改变了支付战局。

圈层与圈层壁

    第一个故事，我想通过这个故事讲一个概念词——圈层。我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。

      比如，我原来腾讯的同事，一个1985年的男生，他做了一个短期小额贷款产品，大概每天有300多万人向他贷款。他基本上是通过大数据的方式去审核筛查，给100多万人放钱。这些人要贷多少钱呢？基本上是贷200块到1000块钱之间，贷款的时间大概是两个星期到两个月。场景就是很多人离发工资还差两个星期，但是实在没有钱撑不下去了，需要借200块钱撑两个星期。所以我当时的第一反应就是，我不能理解为什么200块钱还要贷款？

      他说：“这就是圈层，是有这样的圈层存在的。你去关注一下这群找我贷款的人的关系链，你会发现，几乎是同一时间，这个人的整条关系链都在借钱。”就是说这个人要借200块，而他身边几乎是人人都在借钱，没有人可以借200块钱给他。这件事情我当时听到是很震撼的。

第二个故事：微信红包

      2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人。这之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。除夕肯定是红包的高发期，那一天使用微信红包的达到了458万人，之后的几个月，又从这个高峰值上掉下来了，而且再也没有达到过这个数字。

      这叫什么？这就叫遇到了圈层壁垒。所以每次有人问我说互联网圈的核心活跃人数有多少？我就跟他说，有458万。因为这是微信红包按照它的自然能量达到的极限值。像红包这么天然的东西，微信红包操作又是这么简单，但是在没有借助任何外部势能的情况下，将近7个月的时间，它就困在400万用户里无法突破。实际上，这说明互联网的尝鲜爱好者就这么多，它的自然传播极限大概也就是这样了。

这个圈层壁是怎么被打破的呢？春晚。

      微信是怎么做的呢？就是摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。从400万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。支付宝积累一亿用户用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。当然，能够一天从400万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力。不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住。

      我们简单地讲了微信的六次大版本的迭代，它过去一共迭代了几百次。从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。

罗马不是一天建成的。

      不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。

我们自己的人生也是迭代的产物。

      从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。

      今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

17 系统生死线：猎豹和它的关键任务

      这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。我问王民明：“阿里巴巴怎么定义领导力？”他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

腾讯用风控能力区分职级

    腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。

      普通员工，明确知晓常见风险。 比如，别靠近水，游泳有风险。

      项目经理，具备风险规避意识。 比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。小蓝车估值十亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。

      总监，有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。

      总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。常言道：富贵险中求。

    傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。

第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。

      当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。

第二件事就是砍产品，All in。

      我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。

      因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。

第三件是就是砍组织结构。

      一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

      然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。

第四件事，做个野蛮人。

      几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。

      金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。

      我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。

      你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。

      腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。

第三模块系统能力就大致介绍完毕了，在这里把第三模块简单总结一下。

1、所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

2、系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

3、如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。

      你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。