海尔集团大家应该都知道吧，不知道不是中国人啊。昨天早晨，海尔在宣武门新华社礼堂举办了一场关于商业模式创新的论坛，七百多媒体界和实业界的代表挤爆了这个袁世凯政府时期的窄小议会议场。作为实业界的代表，我慕张瑞敏老师的名而来。张先生是第一个在公众视野下砸冰箱的人（第二个是锤子科技罗老师），他所领导的海尔实践了一个叫“品控”的工业生产概念并被大众所熟知。1985年那充满怨怼的一锤子砸下去，就把海尔砸成了驰名商标和良心国货。

小公司讲发展，大公司讲管理，陈老师这种没有公司的就只能听别人讲。管理模式创新是海尔集团这几年纠结的事情，船大不好调头，再完善的层级和管理制度也免不了系统运营的臃肿和疏漏。所以这场论坛的背景是：10年前海尔提出了一个叫“人单合一”的新管理模式，“人”是指员工，“单”是指用户，翻译下就是：如果没有用户，这个员工就不应该存在，员工和用户应该站在同样的目标下。这个诘屈聱牙的概念对我这种理解力250点的人来说都有点困难，乍听上去像是凡人修仙的技能。

由于起得太早，找准位子后我就昏睡了过去。熬过两位来自美国的管理学研究者的演讲，在水米未进的情况下，在场观众迎来了张瑞敏的登场。跟着张先生一起登场的就是题目中所说的：一个大写的、名师教案级别的PPT。时下的各种发布会，盛行字体优雅、Keynote文本简洁的苹果风，张老的这个PPT简直就是个完美的反例。而大家的热情却丝毫不减，对着PPT拍照的，对着键盘撸速记的，都让我仿佛置身于临考前的大学课堂。

我本人长期置身于实业，虽然没有任何管理学的经验，却有着长期被管理的经验。张瑞敏先生上来就谈颠覆，如果不是几个海尔的几个朋友的补充，可能就真的以为海尔和市面上陷入庸俗论战的转型一样：肇始于发布会，沉没于百度搜索第10页。

在60后企业家执牛耳的今天，与共和国同龄的张瑞敏和其领导的海尔，一直是企业管理的范本，受社会各界的尊敬。据说，每年都有各种大小企业去青岛海尔跟张先生求教。因为德国和日本制造工业的转型，海尔的求新在全球范围内基本上找不到可参考的样本，张先生就只能赤膊上阵自求生路。我的朋友说，张瑞敏有自己的管理学理论研习团队，他们会拿到最新的管理学和互联网相关的书籍为集团的管理实践提供理论支撑，所以谈起书单来，马克·扎克伯格和比尔·盖茨的列表就跟耍似的。

张先生的PPT从企业平台化、用户个性化、员工创客化三个角度论述了颠覆的难点何在，即是对传统管理学发起最新的挑战，也是10年来实际生产践行的反思。我谨从个人感知的角度复述下我听到的这些可怕的事实，如果有一天，市面上的企业管理方法发生重大的变化，流水线和层级制不再存在，对我们新媒体运营界来说就是灭顶之灾，所以应该提前有个心理准备。

一个厚实霸王汉堡摊成一块薄脆的鸡蛋饼。

集团裂变为平台，成为互联网的一个节点。对互联网和平台的沉迷可不是海尔一家，卖湘菜的湘鄂情、卖家电的苏宁都受到了这个时代的感召，拼尽一切力气要让自己变得酷起来。海尔也要变得酷起来，然而大家都知道 be cool 的主要办法并不是互联网化、电商化、大而密集地开一些没卵用的战略发布会，而是“联网”，在互联网时代的“在场”，张瑞敏把海尔比喻为一个配置很高的电脑，但在不联网的情况下顶多能玩好单机游戏。现在，海尔矢志联网成为互联网的一个节点。这个互联网包括通讯技术、能源形式、交通模式，不是打包联网，而是把企业的管理架构打散，让市场目标、生产形式都和互联网发生化学反应。

怎么理解？以前的海尔是卖冰箱空调洗衣机，现在是让员工和市场的直接链接，而不是和领导。以前你的上司是主管，主管上面是总监，总监上面是VP，现在是彻底打散，在最近几年的转型期，很多海尔员工很可能都找不到自己的汇报对象，彻底让集团进入一种混沌的状态。在互联网公司和行政单位，管理层级清晰明了，谁和谁一个段位级别对比下就知道。海尔把这种基于汇报的员工关系变成了基于项目的合作关系，把基于经销商的出货结算方式变成基于用户的结算方式。

国务院刚说完万众创业，海尔兄弟就已经这么做了。

工作岗位变成创业机会。流水线工作很大程度是用时间换钱，这是一种可预估的牺牲，机器控制了人。海尔的实践是让员工关系发生了转变，没有了基层员工一说，长期浸淫在生产线，你就有可能了解市场的痛点，了解产业升级的要素。一个例子是，一位负责洗衣机生产的工程师将掌握的资源聚合到一起，量产了一款叫“咕咚”的手持洗衣机，主要解决你吃饭时溅到衣服上的油点子如何清洗的问题。海尔体量大，生产不了这么小的玩意儿，于是可以借助外部资源，借助网友的创意，如何包装如何命名都是这些潜在用户说了算。在这个成功案例的驱使下，一大波洗狗机、洗刘海机正在路上……

流水线的工作交给黑灯厂房和机械臂。青岛真是国内机器人量用的好地方啊，去年我去海尔洗衣机厂房和青岛啤酒厂参观的时候，我作为人的自信心受到了一定程度的惊吓。除了轰隆隆的制造声音和机械臂的起伏，只有几个流水线的管控人员坐在机房里，他们只负责室温、电压和程序设置。所以，以数据和机器驱动的公司面临的主要问题就是如何解决公司花钱买来的剩余劳动力的配置。这可能也就是海尔壮士断臂的决心吧。

你在一个支持你创业的公司创业。

财务和人力资源成为共享资源，变为各平台的服务中心。整个公司的业务线被打散，事务性工作怎么办？这个要是乱了就自断根基。所以除了创客平台，财务和人力资源由大家共享，以前的员工服务中心变成了创业者服务中心。各个创客可能没了基本工资和福利，但项目都在用海尔的title，用海尔的logo，当然可以继续用海尔的行政资源。想象下你坐公交去医院挂号或者去派出所办暂住证的场景，这是海尔想落实到这个巨大的创业平台上去的。

你行你上，不行你滚。

创业要有决心，还要有面临九死一生的勇气。你提出计划书，你自己来整合使用集团的资源，能用外部资金就用外部的，做不好就撤销整个项目，这已经不是温情的创业孵化平台了，这是得让你彻底忘记世间还有五险一金专车接送这种企业福利了，国有企业的红利基本上是吃不到了。

这个支持创业的模式和我所了解的内部创业还有点不一样，古往今来，就没听到过有几个内部创业是成功的。篡政改朝的，那都是在无药可救的旧制度上诞生的新朝廷，而在一个某种程度上还处于良性循环的环境内创业，基本上是玩不转的，最简明的原因就是后路太宽。项目搞不定还可以拿工资啊，又是好汉一条，玩死了这个项目还有机会玩下一个啊。

你有资源，用户有点子，一起做件厉害的事？

人人即创客说了多少年了，迄今创客故事也没有彻底被大众所理解。政府在倡导，深圳在咆哮。从海尔平台上孵化出来的小微公司，天生骨子里就要直接去面对市场和用户，新的组织形式导致新的项目上线需要明确的用户需求导向，用户需求自然是用户说了算，个性化不是五色手机壳，也得是用户自主合并同类项说了算。所以，牵一发而动全身，集团消化为平台，员工变成了创客，用户导向变成了众包，用户成为创业团队的一部分，设计研发和口碑营销都一起给做了，还有着市场声音的担责。

PPT演毕，举众哗然。张瑞敏甩出了王安石的三句话：天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。这是张瑞敏的One more thing…（前方掉书袋，预警下！）《宋史·食货志》有言：“承平既久，户口岁增…佛老外国，耗蠹中土”。这正是宋神宗与王安石变法的缘由，承平易，思变难；起心可贵，取胜果难。王安石变的是几项《人力资源管理办法》，海尔则是伤筋动骨。海尔制胜之本就是企业文化和流水线，而今，强执行力的企业文化成为再度创业的严重阻力，张瑞敏要亲手推翻自己曾经信仰的一切。没得学，就只能破釜沉舟了。

然而，变与不变有时候根本不是企业说了算，这个原理用十本《浪潮之巅》也说不完。做成一件事需要老天给足了面子，自己也卯足了力气。在追求企业利益长远发展情况下，以先进的互联网手段和激进的管理理念配个药方，海尔是有机会再造的。虽说移动互联网时代，企业生命周期都是按月算按年算，但能“扭秧歌”地走个31年那是厉害了点啊。