第一陷阱：根源法

在生活或工作上，我们总会不知不觉的花上几十分钟，甚至是几个小时来琢磨分析一件事情为什么会失败，哪个方法行不通。这种方法叫根源分析法。

根源分析法是一种比较流行的商业战略方法。即对商业、市场问题分析探究中， 会以某种方式或结果呈现在我们面前。如分析挖掘的足够深的话，就能够找到问题的答案，从而解决问题。

从而使我们一惯的形成了一种定式思维，只要能够全面的了解问题，就一定能够找到解决方案。但是简行自媒提醒这样很有可能是错误的。

那什么是根源分析法？

在工业时代，根源分析法确实发挥过作用，在现代社会它依然是有效的。根源分析法是线性地、系统地、机械化的寻找解决方案的一种方法，通过将问题的各个方面分解掉，确定薄弱环节，并加以修复。

利用这种方法，通过六西格玛管理或其它效率工具在提高生产、能源开发、产品配送等工作上发挥了极大的作用。能够极大提高一定的效率。这种方法可以解决简单、有序，并且在产生问题的部门内部发挥着重要作用，可以有效的解决过程中存在的异常问题，并将其分离出来加以纠正。

但是遗憾的是，这种方法在过去奏效的时代是可行的，但是在现在或者将来未必总是可行的，事实这种方法在新兴、多变的时代环境下，效率在发生递减。

《曾经的辉煌》一书中，曼德鲍姆采访了斯坦福国际咨询研究所的首席执行官库尔蒂斯·卡尔森，说道：“今天的问题很难靠一个人用一种技能来解决……一个趋势是，自上而下的创新虽然是有序的，但不奏效，自下而上的创新虽然有些混乱但是很效。”

其主要原因是要根源分析法是聚焦于根，但是根往往不止一个，可能是很多问题综合影响而导致的严重结果，而且这些根可能也位于系统的不同层面并且相互关联。就像用大绳串起来的整个系统一样，用力拉其一端，其它相互关系的部位就会受到影响。

同时在现在这个时代，企业战略实施解决问题的时候，挖掘得越深，根就越多，发掘的信息也就越多，但是结果往往是问题反而更加模糊和混乱，也会使企业更加迷惑。

这就是信息太多反而使企业没有了方向感，反而使企业挖掘的更深，因为企业相信只要挖掘的信息越多就会找到更好的解决方案，但是根源分析法的答案只有一个，我们的在对企业战略问题进行分析的时候，以想弄清战略图与实事之间的差距，这种愿景是可以理解的，但是引导的方向是错误的。挖掘的信息越多越深，企业就更加难以看清哪些信息是相关的，哪些是该舍弃的，我们担心企业会因为舍弃一些重要的信息但是却会造成对解决方案有着重要影响的那些，因为就会让企业团队精疲力尽，产生一种中了圈套、动弹不得的感觉。

第二陷阱：爬行脑

当我们面对老板或其它管理系统作业问题带来的压力的时候，在提出解决方案或问题的时候，既有希望也有失望，压力会扑面而来。

在解决问题的那一刻，我们专注于寻找解决问题的答案，伴随着压力，我们的情绪、态度及意愿变会变的相当糟糕。

而随着失败带来的后果越来越多，我们对之也就越来越关注，在这其中，我们能选择和考虑的东西的范围就会变的越来越窄，甚至是大幅度的变窄。

在这种状态之下，我们会出现轻微的恐慌感，结果就任凭控制我们的本能（包括恐惧在内）大脑区域摆布。如此以来，我是该抵抗、逃避、还是原地不动？

在别人看来我们是脾气暴躁、内心沮丧、没有耐心。

为什么会这样？

在我们的大脑区域里，有这样一个区域，是大脑基部，通常指的是脑干，它对我们的身体、行为、情感以及心理认知有着很大的影响。而这个部份就是“爬行脑”，也是大脑基底神经节，也叫原始脑。

在原始社会，这一部份大脑对我们的生存提供了极大的帮助，它提醒我们什么是危险、什么时候该逃跑，什么时候该抵抗，什么时候不要动，在狩猎社会，这种功能有着很重要的作用。尽管社会发生了变迁，我们的压力环境发生了变化，我们的压力从狩猎变成了职业忧虑，但是我们的爬行脑却未发生什么太大的变化。

恐惧仍然控制着我们，大脑会给我们内分泌系统发出危险信号，使其分泌肾上激素，让我们时刻做好战斗的准备。

爬行脑陷阱：

恐惧拥有一种强大的力量，能够使我们产生一种不稳定的情感。人类在远古的时候，就会经常面对恐惧，但是在当时的环境下，要么生存，要么死亡，恐惧袭击人类的时间都比较断。

但是在这个社会，这是21世纪，人们面临着持续的工作压力，情绪高度紧张，有时持续几天，有时候达到几周、几个月的时间，甚至是几年。

在这种状态下，我们的情感和身体都会受到影响，我们无法长期的坚持下来，甚至是个人、乃至公司、战略实施都有着巨大的影响。

爬行脑使我们很难看清真正的问题是什么，不管问题是简单还是复杂的，甚至一些简单的问题都会产生混乱感，我们的大脑组织信息和数据的方式，与缓和我们的恐惧方式是相似的，这种行为使我们无法将过去的，现在的信息连接起来，也会导致无法带来解决方案的新模式，同是这种恐惧是有传染性的，会由人人影响到整个团队，随着时间的推移，我们永远也不会有足够的时候来找到公司的战略解决方案，从而越来越恐惧，最后让公司限入绝境。

第三陷阱：圣视觉

企业战略问题：

作为企业的导向者，看到企业的团队斗志消弱，方向迷乱，工作效率极其低下，工作状态也非常疲劳。

这种状态会使人找不到方向，感到迷惑，甚至感到沮丧和绝望。

作为企业导向者或团队认为寻找外援也许能找到新的解决方案，之所以这样，是因为他们相信外部人员可以看到他们看不到的东西，或许能够从新的角度出发，提供不一样的见解，揭示团队所在病源，从而为企业提供明灯道路。

之所以这样的企业寻找外部人员，是因为企业相信，团队成员离问题太近了，外部人员通常可以看到团队员看不到的东西。

这些外部人员还能够给企业解决问题的时候注入新的活力，他们带着自己的分析方法、模型及解决程序来到公司，这样的管理顾问更像是圣人，他们看起来更聪明，从他们的视觉来看，会了解到一些我们所不知道的东西，或许会看到我们看不到的东西。企业还要花很多钱来请求这些聪明的圣人寻找解决方案，这些外部人员就成了引领企业在黑暗中探索解决方案的指引明灯，可以说是企业的精神领袖。

圣视觉陷阱：

但是企业不乏之能人，总会有人认为请求外部人员进入组织是有巨大的风险的，这些外部人员对企业的了解其实只是边缘的，肤浅的，并且仅有短期的了解，就想这些外部大神来解决出问题所在病源，简直是异想天开。

我们都知道这是异想天开。

的确如些。

企业花出高代价邀请到的大神，他们的圣视觉来观望整个企业，他们通常以企业的问题非常复杂，有时还需要种类复杂繁多的数据来供他们提供解决方案，咨询团队一些从未有想过的问题，从而给团队注入新的思考方式和活力，外来顾问也会给企业争取更多的时间，減轻企业对自身不够聪明或工作能力不够强的忧虑。

但是到最后企业还是像以前一样依靠自己的团队来解决问题。虽然这一陷阱代价巨高，但是也不乏有可用之时，所以就需要管理层花一定的时间来监督并有效做出停止或继续的工作导向。否则团队会依然原地待命，不知所措，依久面对解决问题的压力，这时就必须寻找其它可行的方法来解决问题方可。

第四陷阱：技术篇

企业面临战略问题的时候，领导者和团队成员在迫切需要解决方案的时候，哪怕是向前只迈向一步，企业人员都也只是想尽快解决问题，而不是带来问题。

此情此景下，团队成员会来回做分析报告、研究数据、进行自我鼓励、尝试突破限制、以新的方式来看待问题进行更加的努力工作。

但是企业是需要发展的，问题的多变会让团队成员感觉任务巨多，因为团队成员还有其它的工作任务，而且这些任务也是迫切需要解决的，相当紧迫。在这个快节奏下的环境里，哪里还有时间去做其它工作呢？

有想法的人也无力去思考了，总是信心满满的人也受挫了，高层领导的结果压力不断飞来，高代价的付出，而且还会要开起各种研讨会，每个成员都很紧张。

在最无助的时候，或许团队高层或成员被逼回原地，在感到无奈、恼怒的时候，我们把注意力转向了技术，又回到本源之上，用企业的商业头脑来看，这是可行的，也是源头问题。

技术陷阱：

当然作为企业领导人，也看到过技术改变世界，技术能够挽救大局的故事，在商业方面上，技术过硬也是很容易得到技术的，企业利用技术了解信息、创造产品，企业也想以一种前所未 的技术手段来搞清企业问题。

而随着新兴工业的发展，我们的交流方式发生了极大的变化，例如微信、智能手机、视频会议、邮件、微博等，都是很好的交流沟通工具。

在《天才的五个方面》一书中，安妮特·莫泽-韦尔曼将这些电子邮件等分散我们注意力的东西称之为管理鸦片，并说道：

“为了让想象力引导实战，我们要跳出技术陷阱……利用大脑而非键盘来交流”。

“把我们的想法输入软件，要比用语言处理我们人工组织的材料更浪费时间。不要让电脑主导你的思维过程。”

即使如此，技术依然主导着商业，技术比以前任何一个时候在商业上都和我们联系的更紧密。尽管如此，这些技术手段并没有使企业变得更加高效、多产和保持活力，相反工作环境让人困惑，人们也处理精神高度紧张的状态。

而实事上是在企业团队里，团队成员就问题根源上很难达成一致，不管是个人还是集体，由于每个人都很疲惫、沮丧，缺乏联系，我们不再一起解决问题了，而是想让问题离我们远一些，而这些技术装备也为我们提供了绝好逃避工作和分心途径，而浸泡在社交和虚拟网络中，浏览网页，与网友聊天，与朋友打游戏，把自己与同事、问题隔绝起来，这样我们就离问题越来越远，同时还有其它工作要解决，我们无法直面彼此，我们陷入了困境。

撰稿人:简行自媒