通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

戴维·哈恩（David Hahn）是怎么从毫无商业经验的23岁小伙子成长为硅谷最炙手可热的高管之一的？答案是，在领英工作的9年中，他采用了一种独到的职业规划方式。经历了四段不同的“任期”后，哈恩改变了这家公司和他的职业生涯。

他的第一段任期是担任初级业务分析师。他的最后一段任期是作为副总裁管理领英所有的货币化产品。每次与不同的管理者合作时，他都会制定一个任务目标，让双方都能长期受益。对公司而言，它在哈恩的领导下推出了数十个重要产品。对员工（哈恩）而言，他获得了实现自己的长期理想—成为成功的公司创始人—所需的管理经验（我们将在第三章中用更长篇幅讨论哈恩的价值观和理想）。

身为领英的管理者，哈恩还与团队成员明确了他们的任期计划，鼓励他们在领英内部轮换到新岗位上，这样他们就能获得跨领域的工作经验。尽管哈恩的许多团队成员都乐意在他手下工作，但哈恩还是这样做了。他将帮助他们成长视为自己的责任。这一看似矛盾的事实—在一段长期关系中定期变换角色—正是任期制的本质。

“任期”一词来源于军事中的“服役期”（tour of duty），任期计划指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如员工会在某家公司和整个职业生涯中承担许多不同项目或任务一样。

显然，企业和军队只有部分地方类似—像管理一支军队一样经营一家企业既困难又不明智，尤其是在当今的世界。你可能不具备司令官的权威和手段。当一名员工离开你的公司时，大家可能会为他开欢送会。当一名士兵未经许可离开军队时，他属于擅离职守，将被送上军事法庭（可能还要蹲几年军事监狱）。多数公司也不会提供美国军队的工作保障和社会保障。但这个比喻传达了军队服役期和企业任期共同的核心概念：恪尽职守地完成某个具体、有限期的任务。

在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。

这种方法能减轻你和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让你指出提高员工个人品牌价值的具体方式—不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。

例如，当里德·霍夫曼最初创建领英时，他向有才华的员工提供了一份明确的协议。如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，里德和领英就将帮助他们发展事业，以领英内部的另一段任期为优先形式。这种方法见效了：公司得了人心，获得了为帮助领英取得实际业绩而努力工作的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源。而这名员工通过提高技能与增长经验改变了他的职业生涯。

我们写这本书时与几位管理者进行过交流，他们担心任期制可能会给予员工离职“许可”。但给不给这种许可由不得你，相信自己有这种权力只是自我欺骗，它会导致你与员工的关系变得不诚实。员工跳槽不需要你的许可，如果你试图主张这种权力，他们只会背着你行动。

任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成任期。最重要的是，符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。

我们承认，试图从硅谷找出建立长期关系的经验是很讽刺的。毕竟，硅谷是这样一种地方：如果一位工程师在早上更新领英的个人档案（或简历），到午餐时他就能拿到五份工作要约。但这正是你可以向硅谷学习的原因。这是地球上变化最快、最具竞争力的经济区域之一，在这里留住优秀员工极为困难，因此公司和管理者必须想方设法才能说服员工留下。在这种残酷环境中，有效的人才管理术—例如任期制—经受住了竞争的考验。如果它在这里管用，那么它在任何地方都会管用。

通过诚实对话建立信任

迈克·加姆森（Mike Gamson）是领英最资深的高管之一。他花了近9年时间晋升到全球解决方案部（Global Solutions）资深副总裁一职，负责管理所有销售业务。在某种程度上，他的晋升可以用他培养人才的能力来解释，这是领英最重视的一项工作。他的领英个人档案标题说明了一切：热衷于人才投资。

加姆森说，他通过诚实建立起信任：“我知道我的员工可能在某个时间离开公司。承认这一事实并不会影响我对他们的投资兴趣，相反，它赋予我这样做的动力。我向他们保证，一起谈论他们未来的工作绝对没问题，即使他们打算去别的公司。这有助于创造开诚布公的氛围，也有助于让他们理解我们的目标一致，都是为了让他们更上层楼。”

诚实仅仅是加姆森策略中的第一步：“我向他们说明，我的工作将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住这种机会，为自身创造长期价值。在某些情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最明显。当我们在领英共事时，他们的快速成长让我们都能受益。共享利益是我的管理风格以及我对员工个人承诺的核心。”

领英的另一位高管，工程部资深副总裁凯文·斯科特（Kevin Scott）更明确地示范了诚实的重要性。他向每名下属提问：“你离开领英后打算做什么工作？”他向来领英面试的人提出相同的问题（“离开领英以后你还想做什么工作”），以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期计划。

加姆森和斯科特的方法都说明了任期制的基本悖论：承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的首席执行官里奇·莱塞（Rich Lesser）称其为建立“选择性加入”（opt-in）文化。“身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，”莱塞告诉我们，“你应该雇用你能找到的最优秀的人才，然后，创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作。自从我们强调这一点以来，我们的员工满意度高于以往任何时候，顶尖人才的留任比例也比10年前显著提高。”

三类任期

根据员工、公司、部门、行业和职位的不同，任期的具体情况也有很大差异。为了帮助你理解这些差异，我们将员工的任期分为三大类。

轮转期

轮转期不是根据员工个人情况定制的，而且往往是高度可换的—将一名员工换入或换出预先设定的岗位很容易。

第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。例如，投资银行和管理咨询公司设有二至四年的分析师培训项目，每人都要进行相同的基本培训，它们一般期限固定且独立完整。这种培训通常是明确的“入门培训”，帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。

硅谷的许多一流公司也采用了轮转模式，以“课程”形式雇用和培训入门级员工。例如，谷歌的人力运营（人力资源）部雇用的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位。1Facebook（脸谱网）采用类似模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。2领英甚至有一个叫RotateIn的跨部门培训项目。

这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。如果他们之间表现得很契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度地体现这种契合。如果任何一方表现得不契合，员工就可能离开公司，但这个过程不会有损于双方的名誉或关系。

另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工。这种轮转期是高度标准化而且基本上程序化的，但着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性，而不是培训员工适应不同职位。多数蓝领工作都属于这一类。例如，一条特定装配流水线上的工作可以被视为轮转期职位，而联合包裹服务公司（UPS）的司机也属于轮转期职位—这种职位是常规性和标准化的，因而从事这种工作的人才可以相对无缝地换入换出。

转变期

与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。多数经理已经花了很多时间“管理”下属，但缺少进行诚实对话和确定具体期望的严格框架。任期制可以让你将这个过程变得规范明晰，而不是模糊隐晦。