在上一篇文章中，我们把管理规划拆解为四个最核心的要素来着手操作，分别是：

职能，关于团队是干什么的；

目标，关于要带团队去哪里；

团队，关于依靠谁去达成目标；

路径，关于走哪条路以及投入哪些资源。

本文，我们就具体来看看第一个核心要素，如何明确界定一个团队的职能。

可能很多人并不认为这个问题有多难，觉得自己很清楚自己团队的职能。

但事实上，真正用心思考自己团队的职能，并用简洁凝练的几个词或一句话提炼出来的管理者只是少数。就在前些天，一个部门负责人询问他部门的几十位经理是负责什么的，其中能够简明扼要说出自己团队职责的比例，大约是 25%。你是在这 25% 之中吗？

要判断自己是否真的清楚团队职能，你可以试着问一下自己这三个问题：

公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？

这个团队存在的独特价值是什么？

你用什么维度来衡量团队的价值高低？

怎么样，你能立即对这三个问题做出回应吗？如果能够毫不迟疑地作答，说明你很清楚自己团队的职能。如果你的表现确实如此，我想追问一句：“你可以用很简洁的语言来陈述它吗？”如果你的答案依然是肯定的，我想再追加的一个问题是：“你团队的成员，也都能准确无误地说出来吗？”

你可能会不舒服，为什么我要咄咄逼人地连续追问你呢？我只是想告诉你，只有连你的团队成员都非常清楚团队的职能定位时，才能收到如下的这些效果。

大家都知道自己是做什么的，同时，知道做什么对于团队来说非常重要。

大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力，对团队来说是最有帮助的。

大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。

所以你看，清晰的职能定位以及对职能的充分沟通，可以提升团队凝聚力、员工归属感和员工自驱力，在当今时代，这是多么重要的管理要素啊！

那么，究竟该如何明确团队的职能定位呢？

首先，我介绍一下团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。

职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。我拿前端团队来举个例子，他们的基本职责就是要保证每个项目高质量开发和顺利发布，如果项目常常不能按时保质完成，就说明前端团队连基本的职责都不能胜任。

一般来说，团队的基本职责，是由上级给定的，上级在把这个团队交给你负责的时候，已经给你提了期待，只不过有的上级会明确交代，而有的上级默认你很清楚。所以，你无论如何都需要弄清楚团队的基本职责，否则肯定会失职。

使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。使命达成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。我还是拿前端团队来举例子，如果前端团队的 leader 认为，除了保证项目的高质量发布之外，还能做出一些通用组件、服务平台，甚至是行业标准，在整个前端领域都有更大的影响力，那么这就是这位 leader 为团队规划的使命和愿景。

如果说基本职责通常是上级给定的，那么使命愿景则常常是团队 leader 自己的规划和设想。上级一般不会作出这样的要求，最多就是提一下期待，团队做不到也不会认为是团队失职。但是，如果团队做到了，就会是非常亮眼的成绩，团队成员也会受到很大的激励和鼓舞，管理者的领导能力也必定不俗。

也许你会问，团队清楚自己的基本职责就够了吧？要使命干啥，给团队“画大饼”吗？

你可以说是“画大饼”，但是我想用另外两个词来形容会更贴切：基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。对于有的人来说，看不到幸福的希望，则生存也将失去意义。

我带过一位测试经理，他带的测试团队工作非常认真负责，他个人和他团队在整个技术部有口皆碑，很受认可。就是这么靠谱的一位 leader，一天突然跟我说想看看别的发展机会，因为做了几年测试，工作太熟悉了，没有挑战，也没有成长。

于是我问他，“你觉得你团队的工作没有挑战，你能否告诉我你团队是做什么的吗？”

他说：“我负责的是测试团队，负责交付高质量的项目，目前大家做得不错，也比较熟练。”

我继续问他：“你的团队叫‘QA’团队，你知道‘QA’是什么意思吗？”

他回答说：“Quality Assurance，质量保证吧？”

我继续问：“既然你负责咱们公司所有产品的质量保证工作，那你觉得就是做好测试吗？”

他若有所悟。我继续对他说：“如果你认为自己团队就是做测试的，保证项目的高质量发布就是你的使命；而如果你把用户能感知到的所有产品质量问题，都纳入质量保障的工作范畴，那你团队还有太多的事情没有做，比如线上质量问题的搜集、整理、跟进、解决、反馈等，以及你是否搭建了产品质量的评估体系。显然都还没做。所以你看，一个仅仅做好测试工作的团队 leader，和一个能搭建公司完整质量保障体系的团队 leader，你觉得挑战和能力要求是一样的吗？”

听我这么一说，他顿时豁然开朗，欣然地筹划团队新的发展去了。其实他之前觉得没成长只是被自己潜意识的职责定位给限制住罢了。时隔一年多后，他还在带着原来的团队稳步地发展和成长，并没有贸然换工作。

那么，你是否也感受到了，团队职责的升华，可以为自己和团队带来何其广阔的发展空间？你是否还认为团队使命是可有可无的呢？

接下来，我们来探讨一下设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：

第一步，收集信息。可从以下四个角度来梳理职能信息：

向上沟通。听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。

向下沟通。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。

左看右看。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实，快速发展的公司，要做的事情非常多，海阔天空，即便是广度不够，深度也还有作为空间，真没必要和兄弟团队争抢地盘。

你的理解。即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想。

第二步，提炼和升华。

团队的职责和使命，不能只停留在 leader 的脑海中，为了方便记忆和传播，则必须从上述信息中进行提炼和升华。提炼和升华有三个要点：

职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。

使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。比如保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。相比之下，基于结果的描述会更有使命感。

确定衡量维度。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。常见的案例有：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；数据团队关注数据准确性、完整性、及时性、安全性等维度。你也需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

第三步，确认和主张。

提炼完成之后，接下来就是确认和主张。确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就。当然，如果做得好的话，效果也很快就能显现出来。

以上，就是我对管理规划的第一个要素——职能的介绍。它是如此重要，以至于后面要介绍的其他三个要素，都要以此为核心。

那么，作为管理者，你能立刻说出你团队的职能定位吗？你们最重要的衡量指标是什么呢？