招聘专题之二:定岗定编要怎么做

定岗无小事,非专业人不可为

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定岗定编为什么重要

通俗的说,定岗定编就是知道公司有哪些活儿,要什么样的人来干,各样的人各要多少。

这就象做一道大菜,熟练的厨师需要知道需要主菜多少、配料多少,齐齐准备好了放在厨房,等着前厅拿回订单再开始下锅,之后成为一道成品。

若备料的质量与数量不符合要求,厨师的手艺再好也做不出客人满意的菜来。

所以若是定岗定编若出了错,部门经理水平再高,也做不出老板满意的业绩来。

比如说定岗的事儿:明明设计部需要一个版形师,你若不懂,说服装设计师不是也能干版型师的活儿吗?愣把版型的工作规到设计师的工作职责里,造成的后果就是:对设计师的工作量评估不准确,导致设计定员不足;设计师对版型设计不专业,导致公司产品不达标;

这当然是直接后果,间接后果就如蝴蝶效应一样,或许公司的品牌定位都会受影响。

所以说定岗无小事,非专业人不可为。

再说定编这事儿:

我们都知道,人多不是好事儿。

如果一个人能干完的活儿,你给找两个人来,多付一个人的工资福利这还是小事,最让公司痛苦的是:工作量会无限制的增加。

这还真不能怪员工,公司给工资请他来工作,工作量不饱和的情况下,他为了对工资负责,总能创造点儿工作出来。

如此以来,事儿就会越来越多,以至于到最后两个人也不够了, 还要申请增加到三个人。

著名的‘布鲁克斯定律’说的就是这种情况。

而人少的坏处就不用多说了,超负荷的工作,于员工来说有过劳的危险、也有累及怠工,负面情绪爆棚,影响团队氛围的问题;于企业来说,工作质量的下降带来的损失,远比多招一个人更大;

所以人少不行、人多也不是好事。

所以定岗定编,是组织规划落地的最重要的一个环节,能够影响全部的业务流程的合理与顺畅。

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定岗定编是谁的工作?

定岗定编的工作属于组织规划的范畴,主要责任部门是战略发展部与人力资源部;

在组织规划确定后的职位规划、也就是定岗工作,主要责任部门是用人部门与人力资源部;

职位规划后的岗位测试与定编工作,主要责任部门是人力资源部,用人部门负责提供职位工作量测试的原始数据。

上述所说人力资源部,实际上是指人力资源部的组织规划部门(或岗位),招聘经理在其中一般仅参与定编工作的数据测试与最后数量确认。

组织规划则涉及到战略规划,属人力资源战略的工作范畴,不会专门写文章介绍这部分的工作,所以将招聘经理参与的定岗定编在本文做详细阐述。

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定岗定编与哪些因素相关?

与企业战略规划及其平稳性相关;

与业务类型与业务规模相关;

与管理者的管理风格相关;

与员工工作熟练度相关;

与员工专业度与职业化程度相关;

与组织稳定性相关;

与办公现代化利用程度相关;

其它相关因素;

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如何做定岗

定岗的前题是了解公司所有业务环节,以及适合公司的业务规模。

不同规模的公司,对每一项工作的精细与专业程度要求不同,浅显来说,规模大的公司,对工作的精细化与专业度要求高;规模较小的公司,则比较看重成本。

但无论规模大小,在做定岗定编的时候,一般要遵遵循以下原则:

原则一:基于规划的长远性发展原则。

根据公司的三至五年的战略规划与业务定位,考虑三至五年长远计划,有助于提前做好人才储备,包括招聘与内部人才培养储备。

值得注意的是:在做好三至五年岗位规划的同时,同时预算出每个岗位需求的时间,并提前建立人才素质模型。

原则二:相近职位合并原则(即最少岗位数原则)

减少岗位种类,避免工作交叉与工作空白

例如:文员与助理(非管理型),这两个岗位的工作内容与技能要求差别不大,所以合并为助理即可。

原则三:专业岗位独立原则

此原则是对应上一条原则,是指专业性过强的岗位,即便工作量不足,也不可合并。

例如:叉车司机与小车司机,都是司机,但普通司机绝不能开叉车;

再比如:服装设计师与版型师,两个职位都要求懂设计、懂版型,但相互的工作侧重点不同,不可相互取代。

原则四:互为监督的岗位独立原则

此原则是为了保障特殊部门的工作结果的合法性与公正性;工作质量的合格性。

比如说:审计部与财务部的职位,审计需要有财务知识,但审计又不仅需要财务知识,审计对财务的合理性合法性、对公司流程的规范性都有监督作用。所以即便是再小的公司,这两个部部门的职位也不可重合;

再比如说品质控制岗不能并入生产岗,自己监控自己,无法保障产品质量。

原则五:规范化以及专岗专职原则

在规范化上,可参照国际同行业公司的标准职位名称。

专岗专职,通俗的说,某部分工作需要一个专职的人去做,就可以设一个专门岗位,而非副职。

有的企业习惯在部门内设副总监、副经理等职位,这就不符合专岗专职原则;

比如说业务部副总监,可能他只是负责业务的零售板块,偶尔在总监不在的情况下,代为行使总监的管理权。

这种情况下,我们建议定位为零售高级经理,或者零售经理,以此明确他的职位责任。

而在权限代理方面,我们更倾向于临时授权代理制度:即由总监做有时限、有范围的职位代理授权书,同时可根据授权内容选择不同的代理人,而非默认为副职的全权代理。

这样不仅能明确该职位的工作范围,也有助于部门内授权的清晰与灵活。

在定岗的同时,实际上岗位的工作内容已经被梳理清晰,同时基于岗位分工合作的业务流程也会在此时完成。

所以在做好定岗工作后,需要根据岗位描述与业务流程,对定岗结果再做一次修定,以确保各岗位之间的业务关联性,避免岗位孤立与部分工作内容边缘化的情况。

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如何做定编

前文说到人少不行、人多也不是好事。所以在职位种类确定后,就需要做好各职位工作量的测试,确定各岗位的人数。

实际上定岗和定编基本是不可分开的一个整体,我们在做定岗测试的时候,同时完成每个工作内容的工作量测试,随即生成每个岗位的人数。

在此为了便于描述,我们分开来写。

在做职位编制时,我们通常遵循以下原则:

原则一:职位定编符合企业长期发展原则

根据企业业务发展规划,制定不同业务量下的定编制数,作为招聘工作的阶段性指导。

原则二:工作量测量时,业务特性下的区别性原则

即某些岗位的工作量会有淡季和旺季之分,比如说店铺营业员,淡旺季同一个面积的店铺所需人数不同,这就需要根据企业业务特点进行分别测算,制定不同的人员计划;

原则三:工作量测算时,工作量常态化准则的原则

非一线岗位的工作量,也会随着业务量的增加而有所变化:比如说财务,月底扎帐的工作量加大,但这种情况我们一般用增加工作量来解决,而不会用增加员工数来解决。

所以面对这种类型的职位定编,我们取值常态化工作量,而非峰值工作量;

原则四:工作效率的动态测量,取值合格偏上的原则

在测算工作效率时,对于标准员工的选取、效率状态和选取,要采用动态测量法。

即在同一工作任务里,我们不能取最熟练员工的工作效率为标准,也不能取新手的工作效率为标准,一般我们取合格偏上的员工为效率标准。

而在同一个员工做测算时,我们也不能取效率峰值,也不能取效率低值为测算标准,通常我们取常态下的工作效率为测标值(并非加权值,而是浮动常态值的平均数)

因为低效值肯定是企业所不能接受的,而效率峰值对于一个人来说,只是偶尔出现出,我们若以此为标准去测算人数,结果会导致大多数情况下,工作任务无法达成。

原则五:测试结果取低值原则

若测试结果为三个半人,那么我们则取值三;半个人的工作量,我们通常分解在三个人之中,通过提高招聘要求、通过内部培训提升员工能力、通过偶尔延长工作时间等方式综合解决。

原则六:专岗专人原则

专业性特别强的工作,即便工作量不饱合,也不建议并入关联性不大的岗位;

比如店面陈列设计岗, 不能并入销售经理岗;虽然这两个岗位同样为销售服务,但对于专业的要求完全不同:店面陈列需要懂得色彩搭配、动线设计、陈列面分割等技术,而销售经理则需要懂得商品知识、沟通技巧、出单能力等,是两个不同专业方向的岗位。

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定岗定编工作中,招聘经理要注意什么

此项工作的主要责作部门是组织规划部,主要协助部门是用人部门,招聘经理是数据测算与标准建立的协助人。

所以招聘经理不能暄宾夺主的将自己的意见凌驾于用人部门、组织规划部门之上。

同时,招聘经理要用自己的专业素养对用人部门在定岗定编中的本位主义进行制衡。

招聘经理之所以能够协助到这件工作,必须具备以下几个能力:

对公司各业务有深入了解:你可以不会做,但你要知道每个职位是干什么的,需要具备什么能力和技术等;

要对用人部门提供的工作量测算标准有整理与数据提取能力;有数据模型建立能力。

附:定岗测试样表

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