1. 概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或者不利的影响。这些影响主要来源为事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）:
• 事业环境因素：源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
• 组织过程资产：源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
2. 事业环境因素:
2.1 组织内部的事业环境因素
• 组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制 度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
• 设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
• 基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
• 信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络 界面和工作授权系统。(7.1 规划成本管理的输入)
• 资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
• 员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
2.2 组织外部的事业环境因素
• 市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。(7.1 规划成本管理的输入)
• 社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
• 法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
• 商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险 数据库。
• 学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
• 政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
• 财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。(7.1 规划成本管理的输入)
• 物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。
3. 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。它包括来自任何(或所有)项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、 实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进 度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是许多 项目管理过程的输入 。由于组织过程资产存在 于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的 更新和增补 。组织过程 资产可分成以下两大类:
• 过程、政策和程序;
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由 项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门 完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
• 组织知识库。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与 财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息 。
3.1 过程、政策和程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括(但不限于):
启动和规划
• 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求;
• 特定的组织标准，例如政策(如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量 政策、采购政策和环境政策);
• 产品和项目生命周期，以及方法和程序(如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目 标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义);
• 模板(如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险 描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板);
• 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型(如总价合同、成本补偿合同和工料合同)。
执行、监控:
• 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所须遵循的步 骤，以及如何批准和确认变更;
• 跟踪矩阵;
• 财务控制程序(如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等);
问题与缺陷管理程序(如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行 动方案)。
• 资源的可用性控制和分配管理;
• 组织对沟通的要求(如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、
协同工具和安全要求);
• 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序;
• 模板(如风险登记册、问题日志和变更日志);
• 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则;
• 产品、服务或成果的核实和确认程序。
收尾
项目收尾指南或要求(如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分 配，以及向生产和(或)运营部门转移知识)
4. 组织结构
在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性也各不
相同。综合考虑因素及其价值和相对重要性为组织决策者提供了正确的信息，以便进行分析。
选择组织结构时应考虑的因素包括(但不限于):
• 与组织目标的一致性;
• 专业能力;
• 控制、效率与效果的程度;
• 明确的决策升级渠道;
• 明确的职权线和范围;
• 授权方面的能力;
• 终责分配;
• 职责分配;
• 设计的灵活性;
• 简单的设计;
• 实施效率;
• 成本考虑;
• 物理位置(例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公);
• 清晰的沟通(例如政策、工作状态和组织愿景)。
5. 项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技 术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个 或多个项目。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如:
• 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目
的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO
对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:
采用项目管理框架或方法论;
使用特定的模板、格式和工具;
服从治理。
• 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要 的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目 标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。
除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构 取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关 键决策者。PMO 可以:
提出建议;
领导知识传递;
终止项目;
根据需要采取其他行动;
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括(但不限于): uu对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理;
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
指导、辅导、培训和监督;
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
对跨项目的沟通进行协调。
