项目经理的品德

全球管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实

项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 独特的产品、服务或成果。
  开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向 的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的 服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的
  实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果:
  -- 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本 身就是新的最终产品(例如一个最终产品缺陷的修正);
  -- 一种独特的服务或提供某种服务的能力(如支持生产或配送的业务职能); -- 一项独特的成果，例如某个结果或文件(如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋
  势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会);
  -- 一个或多个产品、服务或成果的独特组合(例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中 心服务)。
• 临时性工作
  项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点
  达成项目目标;
  -- 不会或不能达到目标;
  -- 项目资金缺乏或没有可分配资金;
  -- 项目需求不复存在(例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示);
  -- 无法获得所需人力或物力资源; nu出于法律或便利原因而终止项目。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

• 项目驱动变更

  
  
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• 项目创造商业价值
  PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有 形的、无形的或两者兼有之

• 项目的启动背景

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项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别、挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)。

项目生命周期

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项目和开发生命周期

开发生命周期

• 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要 进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。（范围确定，行业经验足）
• 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团 队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而 增量方法是渐进地增加产品的功能。
• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成 果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批 准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
• 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要 素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训。

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织、行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律;
** 决策点(例如资金、继续/终止项目，里程碑审查)。

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。

项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组

十大知识领域

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项目的管理数据和信息

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。

• 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果 和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结 束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在 项目管理信息系统 (PMIS)(见 4.3.2.2 节)和项目文件中。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的 绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需 估算。
• 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成 的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、 推荐意见和情况更新。

项目数据、信息和报告流向

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项目生命周期

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项目整合管理

项目运行环境

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

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事业环境因素

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件

组织内部的事业环境因素

以下是组织内部的事业环境因素:

• 组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制 度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
• 设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
• 基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
• 信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络 界面和工作授权系统。
• 资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
• 员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

组织外部的事业环境因素

以下是组织外部的事业环境因素:

• 市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
• 社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
• 法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
• 商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险 数据库。
• 学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。 uu政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。 * 财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。 uu物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程 资产可分成以下两大类:

• 过程、政策和程序;
• 组织知识库。

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

项目经理的角色

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用

项目经理的影响范围

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项目

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 [12]。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:

• 通过多种方法(例如口头、书面和非言语)培养完善的技能;
• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划;
• 不断地以可预见的方式进行沟通;
• 寻求了解项目相关方的沟通需求(沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息 的唯一渠道);
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通;
• 包含重要的正面和负面消息;
• 合并反馈渠道;
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的 人际网络，例如组织架构图;但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正 式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正 式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。

组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):

• 对相同资源的需求;
• 资金分配的优先顺序;
• 可交付成果的接受或发布;
• 项目与组织的目的和目标的一致性。

项目经理的能力

概述

• 技术项目经理
• 领导力
• 战略和商务管理

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虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

技术项目管理

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。 最主要的是:
  • 项目成功的关键因素;
  • 进度;
  • 指定的财务报告;
  • 问题日志。
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
• 管理项目要素，包括(但不限于)进度、成本、资源和风险。

战略和商务管理

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目 经理应掌握足够的业务知识，以:

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息;
• 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略;
• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

领导力

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问 题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目 中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

人际交往

人际交往占据项目经理工作的很大一部分。

领导者的品质和技能

研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):

• 有远见(例如帮助描述项目的产品、目的和目标;能够有梦想并向他人诠释愿景);

• 积极乐观;

• 乐于合作;

• 通过以下方式管理关系和冲突:

  • 建立信任;
  • 解决顾虑;
  • 寻求共识;
  • 平衡相互竞争和对立的目标;
  • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能;
  • 发展和培养个人及专业网络;
  • 以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要;
  • 持续发展和运用政治敏锐性。

• 通过以下方式进行沟通:

  • 花大量的时间沟通(研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上);
  • 管理期望;
  • 诚恳地接受反馈;
  • 提出建设性的反馈;
  • 询问和倾听。

• 尊重他人(帮助他人保持独立自主)、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职
  业道德;

• 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题;

• 适当时称赞他人;

• 终身学习，以结果和行动为导向;

• 关注重要的事情，包括:

  • 通过必要的审查和调整，持续优化工作;
  • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法;
  • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项;
  • 对项目的主要制约因素保持警惕;
  • 在战术优先级上保持灵活;
  • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。

• 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素;

• 能够运用批判性思维(例如运用分析方法来制定决策)并将自己视为变革推动者。

• 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。

权术、权利和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):

• 地位(有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位); * 信息(例如收集或分发的控制);
• 参考(例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任);
• 情境(例如在危机等特殊情况下获得的权力);
• 个性或魅力(例如魅力、吸引力);
• 关系(例如参与人际交往、联系和结盟);
• 专家(例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书);
• 奖励相关的(例如能够给予表扬、金钱或其他奖励);
• 处罚或强制力(例如给予纪律处分或施加负面后果的能力);
• 迎合(例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作);
• 施加压力(例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动);
• 出于愧疚(例如强加的义务或责任感);
• 说服力(例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案);
• 回避(例如拒绝参与)。

领导力与管理之比较

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领导力风格

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的 主要因素包括(但不限于):

• 领导者的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观);
• 团队成员的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观);
• 组织的特点(例如目标、结构、工作类型);
• 环境特点(例如社会形势、经济状况和政治因素)。
  研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括(但不限于):
• 放任型领导(例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”);
• 交易型领导(例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理);
• 服务型领导(例如，做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉;关注人际关系、团体与合作;服务优先于领导);
• 变革型领导(例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提 高追随者的能力);
• 魅力型领导(例如，能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强);
• 交互型领导(例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)。

个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括(但不限于):

• 真诚(例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度);

• 谦恭(例如，能够举止得体、有礼貌);

• 创造力(例如，抽象思维、不同看法、创新的能力);

• 文化(例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰);

• 情绪(例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能);

• 智力(例如，以多元智能理论衡量的人的智商);

• 管理(例如，管理实践和潜力的衡量);

• 政治(例如，政治智商和把事办好的衡量);

• 以服务为导向(例如，展现出愿意服务他人的态度);

• 社会(例如，能够理解和管理他人); uu系统化(例如，了解和构建系统的驱动力)。
  高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理 重视个性的不同方面。

执行整合

执行项目整合时，项目经理承担双重角色:

• 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与 项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要 整合过程、知识和人员。

整合是项目经理的一项关键技能。

三个不同层面发生的整合:过程层面、认知层面和背景层面。 3.5.4 节以复杂性与整合结尾。

项目整合管理

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：

• 资源分配;
• 平衡竞争性需求;
• 研究各种备选方法;
• 为实现项目目标而裁剪过程;
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 —
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

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项目十大知识领域

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