领导力

领导力是什么？有的经理人回答说：是带领团队实现目标。我问：跟管理有什么区别？管理也是带领团队实现业绩结果；有的经理人说：领导力就是影响力。我问：李宇春很有影响力，那么她有领导力吗？还有人说：领导力就是领导的能力。我问：你说的“领导”是身处“领导职位”的那个人，还是实施了“领导活动”的那个人？领导职位和领导活动的关系是什么？什么样的活动是领导活动。我的答案是，领导力的核心是动员群众解决难题。即管理的第九条黄金法则：动员群众解决难题。

第九律：动员群众解决难题

对领导力最大的误解就是在领导力和领导职位之间画上等号。

领导力像爱情，人人都渴望拥有，领导职位像婚姻。婚姻和爱情有联系，但是：1）有婚姻不一定有爱情。担任领导职位的人不一定有领导力。2）有爱情不一定有婚姻，真正发挥领导力的人，不一定担任了领导职务。3）有时候，婚姻是爱情的坟墓—领导职务可以变成发挥领导力的障碍。

管理大师德鲁克说：对领导力唯一的定义是有追随者的人。担任了领导职务，你只是有下属，只有把下属变成了追随者，你才成为真正的领导者—也就是领袖。

领导者抓权力，让自己伟大；而领袖善于授权，让众人伟大。

李嘉诚说：我常常问自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭借你的努力和专业知识。做领袖就较为复杂，你的力量源自于人性的魅力和号召力。要做一个成功的领导者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。

《领越领导力》的作者领导力研究大师：吉姆.库泽斯和巴里.波斯描述了领导者需要有的四种品质：诚信、远见、激情、胜任。

哈佛大学校长、女历史学家德鲁.福斯特强调了另外四项品质：谦卑、冒险精神、责任心、创造力。

品质不是领导力的核心，如果回到领导力像爱情的比喻，我们可以说，如果认为只有具备某些品质的人才能发挥领导力、成为领导者，就好像说只有具备某些品质的人才能谈恋爱一样。

领导和管理的区别:领导针对的是不确定性的事或人，管理针对的复杂性，领导阶级未知的问题，管理解决的是已知的问题。领导是实现变革，管理是维持秩序。 管理的过程是计划、组织和控制；领导也有相应的三个过程：确定组织经营方向、联合群众、激励和鼓舞。管理的计划和预算过程着眼于短期、注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险从承担。管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入；管理的控制和解决问题侧重管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。领导是做正确的事，管理是正确的做事。

对于一个企业、一个团队，我们既要维持它的正常运转，又要带领它与时俱进、实现变革，所以我们既要领导企业和团队，又要管理企业和团队。对于一个企业，如果我们只是管理而不领导，只想着怎么维持它的正常运转，那么它就会像一台设备一样，运转几年之后就报废了。很多企业组织中很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。

企业在运作过程中会出现两类问题：技术性问题和变革性难题。技术性问题容易界定，比如一辆汽车的刹车出现故障，问题是容易界定的。并且解决方案是现成的，刹车故障不外乎集中可能性，解决方案也就那么集中，实施起来也相对容易，最多具有复杂性，但是解决问题是有把握的，能够较快见效。

而变革性难题则不同，首先是问题难以界定，丰田汽车出现大面积故障，是什么问题？变革性难题往往容易被误认为是技术性问题，丰田汽车一开始也犯了这个错误。一辆汽车出现故障，我们换我们修，一万辆汽车出现故障，丰田也说换、修，把变革性难题当做了技术性问题处理。难题没有现成的解决方案，解决方案的实施也一般充满了不确定性，没有人可以保证一定能够成功。

另外，技术性难题还有一个特点：依靠权威解决，不需要群众作出什么转变，而变革性难题则必须依靠群众，而不是单靠权威。

领导力的核心就是动员群众解决难题。八个字、四个词每一个都很重要。

1、难题：首先在于难以发现解决方案。比如张瑞敏想把海尔建成世界一流的企业，解决方案是什么？其次是在于难以实施解决方案，最难的是难以用现有的方式解决。

2、解决：对难题，要解决，而不是逃避。首先要正视现实，承认问题。面对问题是解决问题的前提。

3、群众。怎么解决，要求学习新的方式，要求作出转变。而这个转变，是要求所有涉及的群众一起改变的。而群众的转变不是轻而易举的，要首先改变的是他们的意识，才有可能改变行动。

4、动员。动员不能光靠命令和控制，群众往往不愿意甚至抵制变革，光下命令没有用，要动员、激励和鼓舞，要让群众真心真意地想要变革、坚持变革。即使群众一开始想要变革了，也往往难以坚持，就像“减肥”一样，你不能命令某个人减肥，只是动员。还要跟过程中产生的“误导者”作斗争。误导者往往说不用变或者说应该朝着另外一个方向变。在变革中遇到小小挫折时，误导者会跳出来说：我早说过这样不行吧？尤其是误导者是权威的时候，在误导者可以命令群众而你不能的时候，你必须学会动员群众。

领导力的两项任务：一是短期任务：即动员群众解决某个具体的难题，比如把一个新产品推向市场，变革绩效考核制度，完成企业的ERP项目等。另一个是长期的任务，即提升员工和自己解决难题的能力。因为我们不是解决一个难题就万事大吉了，作为经理人，我们需要持续面对一个个难题。

德鲁克说：领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。这里的一个人，既包括他人，也包括自己。他说，显然这是领导者领导力的长期任务。

第十律：修炼领导力

所谓领导者，就是动员群众解决难题的人。所谓卓越领导者，就是动员群众解决一个又一个难题的人。要做到这一点，靠的不是能力，而是修炼。这是管理的第十条黄金法则：修炼领导力。

1、领导力不是技能。领导力的核心是动员群众解决难题，这是一种什么技能，它跟游泳、开车那样的简单技能不一样，不可能包教包会，更不可能通过课堂教学或者看书自学来学会。如果一定要说领导力是能力，那么可以定义为两大能力，分别对应领导力的两项任务，一是动员群众解决某个具体难题的能力；二是培养他人和自我提升的能力。它面对的对象都是人和人之间的关系。

2、领导力需要修炼。领导力不可以教会，但是可以自我修炼，修炼是长期的实践，需要一点一滴的租期，更重要的是，修炼不是轻松的，有时甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往违背我们的本性。比如人的本性喜欢听赞扬、听好货，而领导力的修炼要求我们听逆耳忠言，甚至是培养唱反调的人。人的本性遇到失败会灰心丧气，而领导力的修炼会把失败视作财富，遇到失败依然从容。

需要八项修炼：1）认识自己；2）成为自己。3）密切联系群众；4）讲故事；5）当老师；6）从失败中学习；7）反思；8）深思；而认识自己和成为自己这两项自我修炼，是后六项修炼的基石。

1）认识自己：是一个人一生追问我是谁的过程。第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处；第二，他们知道自己真正想要的是什么（自己的人生价值观和指南针），知道如何与别人沟通自己想要什么以获得别人的合作和支持；第三，他们知道如何实现自己的目标。如果没有自我认知的能力，就容易追求外在认同的成功，而非做自己真正想做的人。乔治和自己的研究团队访谈了125名乔治所定义的“真诚领导者”，发现了成为真诚领导者的“秘诀”：成功的领导力需要有意识的培养，要求忠于自己的人生故事，回答是什么激励他们领导时，真诚领导者异口同声地说，他们通过理解自己的故事而获得激励。

2）成为自己：成为领导者，你必须首先成为你自己，成为你自己生活的塑造者，你才能同理他人的内在成长感受。成为自己的内涵非常丰富，第一，追求自己的目的和热爱，即你的热情愿意投入的地方，你的深层次动机，你的价值观；第二，坚持自己的本色和风格。德鲁克研究卓有成效的管理者风格迥异，没有什么共同品质，有些咄咄逼人，有些谦卑温和，有些才华横溢，有些智力普通，如果他们有什么共同点的话，那就他们都在做自己，坚持自己的本色和风格。第三，坚守自己的原则和身份，我们做一件事无非遵循两种逻辑，一种是结果逻辑，即功利逻辑，而另一种是原则逻辑，做一件事，不是因为给我带来什么好处，而是这件事本身就该做，跟结果无关。即康德主张的绝对道德。领导者要整合思考结果和原则两种逻辑，现在现实社会大多数人会过于追求结果逻辑而忽视了原则逻辑，这也许就是为什么“成功”“有钱”之后不幸福不快乐的原因之一。

中国有个成语“修齐治平”，来自《大学》：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身….”关于领导力的修炼与人生的修炼的关系，应该是：领导力的修炼始于人生的修炼。先搞明白自己，才能搞定别人，影响别人追随你。

3）密切联系群众：领导力也是一种关系，是领导者和追随者之间的关系。同时还包括与目标实现之间的关系。当我们从事伟大事业时，关系的质量至关重要，如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何持久价值的事物或者业绩都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难（比如变革受到误导者的贬低等等）都能够被克服，而留下意义深远的遗产。

走动式管理：要想做到密切联系群众，首先要做到走动式管理。离开自己的办公室，走到生产、销售、研发第一线去了解情况、解决问题。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫在自己的公司推行走动式管理，他制定了一项制度，要求高层经理轮流检查公司的大楼卫生，他说，目的其实不是为了检查卫生，而是创造机会让那些高层经理在公司大楼转一圈，这样他们就有可能跟一线员工直接交谈，了解到一手信息。不要只是巡视所在单位安排的路线，要随机去了解，没有准备的地方也许真正体现的是事实和真相。基于事实和真相的决策才是有效的决策。

学会倾听：第一倾听基层员工；第二倾听对方的身体语言；第三善用自己的身体语言；第四保持适当的沉默；第五不要根据表达方式是否迷人来判断信息是否准确；第六不要选择性倾听；第七要主动倾听；第八倾听顾客；第九化倾听为行为；第十要知道什么时候该停止倾听。

培养唱反调的人：孟子说，入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。唐太宗的 “拂士”是魏征，也才有了贞观之治。美国汽车界著名的经理人罗伯特.卢茨自己总结的领导力法则中，其中一条是：捣蛋鬼是财富。

有个公司甚至在年终大会上增设了“唱反调奖”，颁发员工，鼓励员工多角度发言。

避免CEO病：2008年中国出现往牛奶里添加三聚氰胺的毒牛奶事件，乳业巨头蒙牛公司也深陷其中。牛根生辩解说：三聚氰胺不仅我不知道，而且我的管理团队也不知道，同时我的员工99%也不知道。其实牛根生忽略了问自己：那1%知道的员工，为什么没有一个人来告诉自己？答案很简单：牛根生不善于倾听，得了CEO病。

4）讲故事：领导者要学会讲故事，故事是一种基本的人类认知的形式，创作和讲述故事是领导者的基本技能。故事应该具有这些特征：一个令人愿意合作的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机，听众的紧张感的建立和消除，一个独特的叙事方式或声音。大脑喜欢听故事，也喜欢编故事、演绎故事，甚至有时候演绎到以致于自己都以为亲身经历过这个故事。

用行动讲故事：用行动讲故事的冲击力更强大，科特喜欢讲这样一个故事：郭士纳接受IBM之后，发现IBM官僚作风严重，汇报工作讲究的是精美的PPT，而非实质内容。于是，在一次会议上，郭士纳要求汇报工作的高管关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。

张瑞敏用“砸冰箱”的行动，推动了海尔重视质量的变革。

5）当老师：杰克.韦尔奇之所以成功，是他把通用电气打造成了“学习型组织”、“教练型组织”，在这个组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教，不仅在教，而且每个人都在学。通过多年观察，德鲁克有以下发现：第一，伟大的老师并不总是最受欢迎的老师，如果学生谈到上某位老师的课时说我们学到很多，这才是伟大老师的标志；第二，伟大的老师的教学方式各异，有的说个不停，有的闷声示范；第三在教学上，伟大的老师各有所长，有的擅长教初学者，有的擅长教水平高的，有的擅长上大课，有的擅长教小班，有的擅长一对一；第四，在自己所教的领域，伟大的老师不见得是能力顶尖的，几乎所有大画家都是平庸画家教出来的。当老师不是给学生提供答案，而是发问，培养学生独立解决问题甚至难题的能力。

6）从失败中学习。孟子早就说过：故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。也就是说，逆境是“天将降大任”于你的考验，是增强你的能力，磨练你的意志的机遇。

怎样对待他人的失败：首先接受下属的失败，其次放下下属的失败，把它看做一次学习的机会。最后启发下属思考：学到了什么？有些时候需要容忍下属失败所造成的成本花费。

7）反思：不仅要对失败反思，应该对一切经验反思，只有反思才能把挫败经理变为熔炉，熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外是世界发生关系。

8）深思：面对难题，领导者必须深思。深思是管理者和领导者的区别：管理者知道怎么做，领导者知道怎么想。深思至少包括三种思考方式：决策思考、系统思考、整合思考。

德鲁克指出：有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题？还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需要以特殊的方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治，而偶然发生是例外，则应该按照情况做个别处理。

人有四种心智模式：第一是“二元对立”的心智模式，即好人坏人、善恶对立的思考方式；第二是“过于公平”的心智模式，也就是好人也有缺点、坏人也有优点的思考方式；第三是“相对主义”的心智模式，也就是认为世界上没有所谓的好人、坏人，各种主张都有其合理性的思考方式；第四是“个人整合”的心智模式，这种模式既承认各种价值观的相对性，又能够在特定的情形下选择一个合适的立场。个人整合是最为成熟的心智模式，也是领导者要追求的思考方式。

到此为止，已经将《管理十律》介绍完毕，知识不等于力量，将知识内化成自己的智慧才能产生力量，进而影响别人，希望本书的介绍能给您的管理能力和领导能力提升产生些许帮助，对您的团队氛围营造和挖掘下属潜能产生部分影响，您的能力提升将带动您所在团队的能力提升，进而带动威远生化组织能力的提升，共同推动威远生化战略升级，实现知名品牌的梦想！