大部分人分不清楚什么叫运气不好，什么叫决策失误。在这里先停一下，问自己一个问题-你本年最佳决策是什么？最差决策是什么？
大部分人给的最佳决策都是一件结果好的事，而最差决策都是结果差的事。“结果导向”思维导致人们没法分清决策失误还是运气不好，因此无益于复盘和提高决策水平。
改善这个问题的一个方法是- 把不确定性纳入我们的思考方式。这个方法可以跟《清醒思考的策略》提过的黑匣子思维一起使用。当我们做决策时，把自己做决策的过程写下来，这样复盘时才有客观的依据。
在这个过程中，我们也可以把预测成事的概率写下来-我觉得这事大约有60%-80%的可能性成功。这么做的结果是- 我必须得问自己，我凭什么做出这个判断？还能不能收集一些新信息来使我的判断更准确，置信区间更窄（比如变成75-80%）? 那20-40%的失败概率是从哪来的？有没有办法可以降低失败概率？
一般人之所以不善于做决策，应该至少有两条关键因素：
1.缺乏「上游思维」，被所有“眼前*看上去*熬不过的困难”阻碍了深入思考，日常中所有的工作都是在完成即将到达dead line的任务，被他人和任务、而不是自己所驱使。
2.缺乏训练决策理论的机会，导致即使接触过科学的决策方案，在应对真实情况时仍然无法凭直觉或反应来调用这些知识，而是陷入到了对于紧急情况的应激反应中。
除此之外，其他诸如建立决策智囊团、独立的决策系统这类工程，则必然需要在日常就专门建立、用心经营，才能够在重大决策前起到效用。于是，很多人随便做了一个决策，再找各种理论，各种事实证明自己的决策
🤔我在生活中用的比较多的是WRAP决策法，主要有4个步骤，分别是：增加更多的选项（Widen your options），在真实情境下验证假设（Reality-test your assumptions），抽离自我情绪（Attain distance before deciding），以及准备迎接错误（Prepare to be wrong）。
这样，在职场里就可以做出以下的“决策”：1. 计件只是“雇员”的工作，决策才是“领导”的交付；计件可以照本宣科，决策却要个人智慧。以及趋势在于，照本宣科的事情会留给机器，自由发挥的个体主宰自己。
2. 领导就是有人追随，领导力就是给人确定性。能通过决策给人交付确定性的，才可堪“领导”。
3. 很多时候，尤其变局：坏决策好过不决策，能迭代可调整的决策胜过一棒子打死的决策。
4. 判断决策时机——什么时候可以观望、什么时候可以调整、什么时候必须决策——有时候比决策内容还重要。对的时机把坏决策变好，错的时机也能把好决策变坏。
5. “因新信号而调整决策”和“一有风吹草动就无故反悔”，是两回事。身为决策者，全盘分析、仔细听取、认真思考、做出决策，就够了。没有人可以全知全能，任何人都可能备受争议。
6. 决策受争议、或是结果不达预期，最重要是“承担后果”。不论结果好坏，担下这一单的后果，才会有人肯留下来再找你定夺。
将不确定性纳入我们的思考方式可以让人思想开放，更加容易接受跟自己观念不相符的信息。因为这些信息不再是否定自我，而是调整自己估计的概率。
我在工作中经常要判断，这个项目要不要做。我就按照上面的方法把自己估计的概率和决策依据写下来。长期积累数据来看自己决策的水平有没有提高，自己决策失误有没有某种系统性的问题可以调整。
