这是人力资源规划专题的第六篇。这次我们讲人力资源工作者怎样做组织规划才不会吃力不讨好？
组织规划是人力资源规划中最能体现企业人才管理实力的，在有些企业，因为人力资源部门的定位不同，甚至将组织规划与组织管理划分为更高级的部门，，而人力资源部门只是组织规划部门下设的一个分部门。
当下，有学派认为，是战略决定组织；也有学派认为是组织影响战略。无论是哪种论调，对于一家企业来说，组织管理都是相当重要的，可以说，组织规划做好了，企业发展就会相对顺利一些；组织没有做规划，企业再好的战略在落实时也非常艰难。
公司的治理结构与管理模式
组织管理是近十年来被一些企业过度热炒的一个词汇。组织管理其实和企业管理一样，有科学、有方法、有技术、有艺术，有五事七计。
l五事：道、天、地、将、法。
l七计：主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?
在国内，组织管理方面有很的成功的例子，例如：腾讯、阿里、华为、京东、抖音等。但我们学完这些企业的方法后，发现在自己企业里水土不服，经过一阵折腾，还是回归到了本初。
所以，我们在做人力资源规划的组织规划之前，还是要尽可能多地掌握自己企业的信息、目标与需求和实际情况，有针对性地制定对应的策略。对于绝大多数中小型企业，摆在我们面前的两个大问题，如果这两个大问题没有解决掉，就系统性地挪移组织管理的工具与方法，必定会吃力不讨好，因为这两个问题是决定组织的关键，它们是：公司的治理结构与公司的管理模式。
1、公司的治理结构
管理是将事情做对，而治理是做正确的事。
管理的重点是关注人和事，而治理的重点是关注人背后的规律。
管理主要针对执行层，而治理的主要对象是决策层。
简单地说，公司治理就是是对企业的目标、利益与决策进行管控的一套机制，旨在达成目标、减少风险。
治理相关的角色主要是董事会成员与企业高管。如果公司治理结构偏向于独裁，那对独裁者的能力、格局与前瞻性就要相当高的要求。如果独裁者闭门造车，要想在组织规划明显的发展，无疑于是在痴人说梦。在这种情况下，组织规划就以服务于独裁者的决策为主要工作。
从人力资源规划的角度来说，很多中小型企业的老板、股东是不允许人力资源工作者参与公司治理的相关工作的，但为了组织管理的效率，以及与战略相、发展相关的事情能有效推进，公司治理还是需要尽可能早地提上日程，从对决策层面的优化和变革开始，对于多数企业，最常见的有五个方面：
1）目标机制；
2）监督机制；
3）权责利机制；
4）分配机制；
5）组织架构。
2、管理模式
虽然有些组织管理者认为，管理模式对组织发展的制约因素不大，但我们在过去的实点经历中发现：组织管理必须与管理模式匹配，才能发挥其价值，彼此不难受。
举个例子：老板是个独裁型的人，他表面上说要分权、要放权，实际上凡是超过200块钱的购买申请都要他签字，在这样的企业里，就必须采用集权式组织管理策略，甚至在这样的企业里，OKR这种绩效管理工具都不能发挥其价值。
我们在进行组织管理前，需要对组织的管理模式进行准确的分析定位，然后从管理工具、管理方法中挑选出与这能匹配的，有针对性地做规划，进而达到更好的管理效果。
企业无论怎么形容，归根结底都是人与人进行组织的产物，而其中最高权力机构与最高决策者的性格、作风、习惯等因素，会严重制约其工具与方法的发挥，如果不考虑这些因素，必定会导致组织变革与组织发展受限，甚至失败。很多企业在做组织变革时，就是忽略了选择的组织管理工具、方法与老板的个性，以及企业的管理模式有比较明显的冲突，起先风风火火，到后来不了了之。
管理目标与资源盘点
这里所说的管理目标，可以是战略、可以是发展规划、可以是使命、也可以是愿景。但凡被正式列入企业中长期工作纲要的，都是组织管理必须考虑的目标内容。
首先，我们要对上面提到的这些目标尽可能地量化，并向相关决策人员、执行人员进行多次深入的面谈，对目标的起因、目标的制定、目标的推进、目标的执行、目标的评价方法与方式、目标的现状进行尽可能详细的记录。对目标进行盘点时可以参考麦肯锡的7S模型。如果条件允许，也可以使用一些战略工具来辅助了解，例如战略地图、BLM模型、商业模式画布、BEM模型等。
这个过程中，我们还需要同时对目标达成所需要的资源进行了解，盘点。这里所说的资源，既包括企业的实力、能力、人才、资金、环境、关系、决心等资源，还包括国内外的大环境、政治、政策等关键因素。
在进行目标和资源盘点的时候，如果有必要，甚至还可以和经常交流的客户、供应商进行访谈。
在这个过程中，我们需要多花点时间对组织关系做一个通盘的了解。为了提高效率，我们可以使用“六个盒子模型”。这个工具从目标出发，对组织结构的分工进行明确，然后理清关系与流程，确定激励机制，调动资源，最关键在于领导和管理体系。六个盒子是非常方便的一个组织关系梳理工具，能帮助我们快速找到组织中的各个关键问题点，
访谈结束后，结合企业当前的情况，出具一份目标达成报告。这份报表除了关键数据、实际情况与效果外，还需要对未来达成的可行性进行分析，并给出方案。这个方案，就是决定接下来组织发展的关键。
明确了我们要往哪里去—目标，也了解了我们怎么去到目标的资源和条件后，我们就可以着手做组织规划相关工作了。
组织规划
只有清晰地认识自己，才能更好地达成目标。组织规划从某种层面上讲，是在助力企业战略和各种目标的有效达成。组织规划的方法和工具有很多种，这里以最简单的五星模型为例做下说明：
1、能力：要达成既定的目标，组织需要具备什么样的能力？企业目前的差距在哪里？如何制定标准？如何评价与衡量这些标准？接下来分阶段的能力提升策略是什么？关键由谁来主导，预期效果如何？
2、结构：为了保障组织能力的有效发挥，需要做么样的组织结构与管理体系来支持？怎么设计岗位？怎么确定职责与权力？配置标准是什么？当前组织架构需要如何做调整？
3、人员：现有岗位上的人是否能胜任？人才梯队如何建设？人才在企业如何成长？如何保留优秀人才？
4、流程：为了使组织发挥效能，人才发挥优势，需要对当前的哪些工作流程与相关制度进行优化？未来一段时间里，流程工程的重点工作是什么？
5、激励：我们拥有的评价机制存在什么不足，如何改善？当前的激励机制有哪些不足？我们应该怎么分配资源、怎么分配利益？怎样激励人员持续发挥优势？等等。
组织规划是人力资源规划中最为关键的一个环节，是人力资源工作者综合能力的体现。我们需要持续提升自己的战略思维与组织管理能力，才能更好地做好人力资源规划工作。
相关往期链接：
1、人力资源规划规划什么？
罗毅，公众号：罗毅管理研究人力资源规划规划什么？
2、人才策略
罗毅，公众号：罗毅管理研究人才策略
3、机制与流程规划
罗毅，公众号：罗毅管理研究机制与流程规划
