在上篇文中，我着重说了人力资源管理是支撑部门。这一篇写写我理解的人力资源管理是如何支撑业务和组织的。
先摆个观点：人力资源管理如果做得不好，会影响组织的合作润滑度、工作效率、管理成本。
传统里，人力资源管理被分为了6大模块：人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。我先说说传统分类下的人力资源管理工作的理解和实务。
传统下的人力资源管理
我们来假设一个场景，某人有一个非常好的科技项目，他拿到了孵化公司的投资。然后他需要创立一家公司来提供相关的产品。那么，他要做什么？
找人！找合适的人来做事。技术人才必不可少，得组建一个技术团队。跑市场的活就自己揽了吧。技术团队要给开工资，办公室里得有人传递下文件、处理单据、做做报表什么的。还需要什么人呢？
创始人在思考的这个事情就是人力资源规划中的部分内容：组织规划、人员规划和费用规划。起初会是一个很简单的组织架构图，确定层级和具体岗位，制定薪资标准。然后起草简单的规章制度，规定好上下班时间、何时发工资。
接下来就按照规划来招人呐。这就进入了招聘与配置的工作范畴了。关键人才要自己去业内拉人，普通岗位可以根据需求去各个渠道发广告。然后笔试面试、筛选、入职，皆大欢喜。
临近发薪日，得考核一下员工的工作完成情况，这是绩效考核。根据考核结果和之前谈定的薪酬发放方式来给员工计薪、发薪，该发钱的发钱，该给表彰的给表彰，五险一金商业险这类福利在月中就完成了。所有这些都要做好表格留存，这是重要的人工成本数据。这是绩效考核和薪酬福利工作。
还有一些没归类的：入离职办理、体检、员工沟通、满意度调查、聚餐活动等等，增强员工的归属感，让员工在组织里感觉良好、做得开心，把人才留下来。这是员工关系的内容。
你说什么？培训与开发怎么没有？刚开始当然是直接招能上手的员工了，钱要花在刀刃上。当然有些行业会议要参加一下，紧跟时代的步伐。初期基本不会做培训规划和实施定期的培训开发。
这一套下来是：麻雀虽小，五脏俱全，该有的都有，暂时没有的，随着企业的发展，也会慢慢充实。
任何工作都是在解决问题。大到一项业务，滴滴是为解决人们打不到车的难题，美团外卖是解决人们不想做饭又不想出门吃饭的问题。一个公司内部，营销是要让客户知道我们的产品，HR则是要让公司有充足的人才供给。
从这个角度来理解HR的各个模块，我来总结一下：
整体的人力资源工作，前面说过是让公司有充足的人才供给。6个模块各自解决这个大问题下的分支问题。
人力资源规划是战略性的工作，要解决的问题是：保证未来公司一直有充足的人才供给。所以要分析当前的员工情况、配合业务部门的发展需求、预估未来的人才供给、建立人才库等。
招聘与配置是打前阵的工作，也是人们最熟悉的HR的工作内容了。它要解决的是问题是：找到并聘用最符合组织需求的人。
培训与开发要解决的问题是：使员工发挥其最大的潜力。刚招进来的员工需要融合进组织的文化中，未来的发展需要员工提升技能和能力，这都是培训与开发需要解决的问题。
绩效考核则是要了解员工的工作效率和效果，以此来决定员工的升迁、培训、薪酬变动、解雇安排。绩效考核显化了组织对员工的要求，喝茶看报过一天不适合组织的利益。
薪酬福利是重要的激励工具，解决的是在可控成本下招揽和留住人才。一套完整的职级体系也能让员工定位自己的位置和升迁方向。年年过年愿望中都有升职加薪这一条吧，我也是，哈哈。
员工关系解决的是员工在公司干得开心的问题。之前网络上流传一个段子，离职的人基本上就是两个原因，钱没给够、做得不开心。钱是薪酬管理的事，开不开心就是员工关系的事了。
理解了这一套逻辑，当我们在做单独模块的工作时，心里面就有这个目标导向了。
HR实务工作
公司的发展阶段不同、行业不同、规模不同，具体工作的开展都会有所不同。新技术的应用、参考理论模型的不同，都会让逻辑落地的操作变得不一样。
上面提到的例子，一个初创企业，人员构成简单，组织架构也扁平。在刚开始的阶段，培训是员工自己的事。薪酬福利也是老板定下来的，核算和发放工作就交给财务部了。员工关系和行政工作合并起来了，核心人才的员工关系老板来上心。绩效考核是模糊的。最直观的就是招聘组，是必不可少的，但也可能是老板亲自去招聘回来的。
表面上看来没有专门的人力资源部，不代表没有做人力资源的工作，只是工作内容分散开来了而已。人少，组织层级少，一切向效率看齐，成本也要兼顾一下。一两个人事行政专员就能玩转了。
成熟一些的公司和规模大一些的公司，人力资源6个模块都有专人负责，它的需求量大。招聘的不止一两个人，还要维护招聘渠道，兼顾借用招聘渠道宣传公司。还可能要维护候选人库，储备人才。除社会招聘外，还有打战一样的校招工作，到各个高校开宣讲会、参加高校招聘会。薪酬要做预算，做数据报表，做人才成本分析。建立体系，从看人定价到因岗定薪。了解政府的福利政策、税收政策、缴纳五险一金、做对外的窗口业务。做人才储备、人才开发、后备人才计划，建立岗位胜任力模型，建立在岗-脱岗培训机制，用培训工具提升员工的效率和潜力，维护公司动力系统。绩效考核是个方向标，指明了公司和领导在意的业绩方向，可粗可细。企业文化是个宣传工作。
富士康跳楼事件后，员工心理这一块也会被一些企业重视起来。员工精神状态的好坏是会直接影响生产效率的。我们自己都深有体会，状态好时，专注度提升、思考力在线、行动力爆棚。跟家里人吵架了，或是有件什么事积压在心头解不开，工作时真是控制不住地开小差的。跟同事有矛盾，也很大概率会影响双方的合作。不是圣人的我们，被七情六欲影响是很正常的事。EAP（员工帮助计划）就可以纳入员工关系的工作版图来了。组织员工活动、员工家属活动，开个运动会聚个餐，提升员工满意度。调查下离职原因，查漏补缺。员工关系可以做的事情很多，对国家的规章制度也要研究好。
而非传统的HRBP这个岗位的出现，把人力资源的核心功能集合起来，和业务部高度合作。华为和腾讯两大巨头，在人力资源领域探索得更多，做得也更丰富。可惜我不在其中，了解得不多，还是很羡慕置身其中能不断轮岗丰富自己经验和复杂问题解决能力的人啊。
财务有一套财务语言，人力资源也有一套人力资源语言。我在尝试总结出来这套语言。接下来，带着这个目标，我会拆解我所工作过的公司，逐个模块用实际案例和人力资源管理工具来尝试组织这样的一套语言。
