作者李治。看完了才发现是2011年出版的书了。书中内容很真实，有一些有价值的内容记录如下：
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会议记录模板包含内容
- 日期、参加人、记录人
- 主要进展
- 亟待解决问题
- 行动纪要（内部交流用，可以在表格中用不同背景颜色表示不同状态）
工作内容 截止日期 批准人 负责人 被通知人 备注 1 承担责任者 执行者 接力者 - 下次会议时间、下次会议参加人
项目进行前一定要进行风险分析，风险管理主要分四个部分：
风险识别、风险估计、风险应对计划、风险控制-
甘特图
第一步是WBS（work breakdown structure，工作分解）
WBS可以按时间、地点、部门分，要保证每一项内容都是可交付成果
例如“讨论测试方案”是动作，“确定测试方案”是可交付成果-
甘特图中项目时间估算的两种方法：
- 三点估算法：基于PERT(计划评审技术)的时间估算法
（最悲观时间+4*最可能时间+最乐观时间）/6 - 最乐观时间*1.5
- 三点估算法：基于PERT(计划评审技术)的时间估算法
历经时间最长的路径称为“关键路径（critical path）”，它决定了整个项目的总时间
天底下的项目都被三种约束纠结着：范围、时间、成本，中间围绕的是质量
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小群体传播五种常见的传播网络：
链型网络、Y型网络、轮型网络、全渠道沟通、圆形网络
如下图，根据不同的目的，选择不同的传播网络方式进行沟通
五种传播网络 -
“项目范围蔓延（creeping）”是要坚决避免的，避免方法是在项目前期根据三重约束进行充分讨论，把分歧消灭在萌芽；但在项目结尾阶段，有富余财力、物力的情况下，适当的镀金是可以接受的（gold plating），有时还可以通过做的更精致来实现“软镀金”
可以通过“打靶归来”的方式定项目范围
打靶归来定范围 如果项目有强制性截止日期（imposed deadline），则需要重新逆向推算
用RACI矩阵明确团队职责
R-responsible（负责）
A-accountable（问责）
C-consultant（咨询）
I-informed（通知）
| WBS | 负责（R） | 问责（A） | 咨询（C） | 通知（I） |
|---|---|---|---|---|
| 工作分解 | 做事的人 | 承担责任的人 | 咨询对象 | 被通知（汇报）人 |
- 做决定之前，可以采用反复征询专家意见的办法，收集足够信息做决定，即德尔菲技术
德尔菲技术：又叫专家意见法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
一个会议议程要包含以下几个要素：
时间、地点、必须参加的人、欢迎参加的人、会议的标题、会议的议程（包含强调会前要做的工作）制定预算讲究抓大放小
在项目管理中，项目经理常见的五种权力：
正式的权力（legitimate power）
奖励的权力（reward power）
批惩罚的权力（coercive power）
专家的权力（expert power）
潜示权力（reference power）
把细节安排到傻瓜也能做的份上
例如要求与其要求每隔两小时记录一次，不如直接制定好记录表格模板巧用outlook提示，把事情安排的井井有条
例如针对不同人在相关时间点使用outlook发送提醒信息项目团队中的七种权力平衡关系
| -- | 正式权力 | 奖励权力 | 惩罚权力 | 专家权力 | 参考权力 | 人脉权力 | 信息权力 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 发起人 | 高 | 高 | 高 | 低-高 | 高 | 高 | 高 |
| 项目经理 | 高 | 高 | 高 | 低-高 | 高 | 高 | 高 |
| 项目助理 | 中 | 中 | 低 | 低 | 中 | 高 | 高 |
| 核心团队 | 低 | 低 | 低 | 高 | 低 | 中 | 低 |
| 支持团队 | 低 | 低 | 低 | 中 | 低 | 低 | 低 |
个人心得
作者的人格有一些魅力，全力以赴、真诚、乐观、勇于尝试、不轻言放弃，还有在职场中嘴严，不传话不抱怨等，所有的这些好品质，也促成了她的成功。
除此之外，作者写的内容，还是有很多引起我思考的地方。平时总想把工作中的事情做好，也相信自己的能力，但却经常忘了总结成方法和经验，导致光会做不会说。所以其实再小的一件事，都可以在完成后总结一下解题思路是什么。
还有就是在工作中要勇于担当责任，即使没有把握，面对没有做过的事情，也要敢于先接受挑战，然后再去学习怎么做，这也是职场成长的关键。
