第1章 管理者与管理
1.1 谁是管理者，他们在哪里工作
管理者在组织中工作。
组织（organization）就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标。
1.1.1 所有组织都必备的三个共性
组织的第一个特征是它有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。
组织的目标和目的只能靠人来完成，这是组织的第二个共同特征。
最后，也就是第三个特征，所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为
1.1.2 管理者与非管理类员工的区别
非管理类员工（nonmanagerial employees）是指那些直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的那些员工。
管理者（managers）指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
1.1.3 管理者在组织中的称谓
高层管理者（top managers）是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
中层管理者（middle managers）位于组织中的基层管理者和高层管理者之间。
基层管理者（first-line managers）是直接负责非管理类员工日常活动的那些人。
1.2 什么是管理
管理（management），是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。
“效率”一词关注的是做事的“手段”，而“效果”一词关注的是“结果”，也就是说要达成组织的目标
1.3 管理者做什么
1.3.1 管理的四项职能
职能已经被简化为四项，即计划、组织、领导和控制
计划（planning）包括设定组织目标、确定战略，以及制订计划来协调活动。
组织工作（organizing）内容包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策，等等
指挥协调这些员工的工作是管理者工作的一部分。这就是所谓的领导（leading）职能
控制工作（controlling），包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。
1.3.2 管理者的角色
管理者角色（managerial roles）是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型
这十种角色被分为三个部分：人际关系角色、信息转换角色以及决策角色
人际关系角色（interpersonal roles）是指跟其他人（下级以及组织之外的人）有关以及礼仪性和象征性的职责。
三种人际关系的角色分别是：代表人物、领导者和联络人。
信息转换角色（informational roles）包括搜集、接收以及传递信息。
三种信息转换角色分别是：信息搜集人、信息传达人和发言人。
决策角色（decisional roles），包括制定决策和做出选择。
四种决策角色分别是：企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。
1.3.3 管理者应具备怎样的技能
理念技能（conceptual skills，也可称做“概念技能”），是指分析和判断复杂形势的能力。
人际关系技能（interpersonal skills）是指管理者与其他个体和群体良好合作的能力。
技术技能（technical skills，也可称做“专业技能”）是指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力。
政治技能（political skills，也可称做“行政技能”）是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力。
1.3.4 管理者的工作具有普遍性吗
1.4 为什么要学管理
首先，我们都想要改进周围组织的管理方式。
学习管理的第二个重要理由更多的是出于现实的考虑，你们之中的大部分人，一旦大学毕业开始了自己的职业生涯，你就面临着要么管理他人，要么被人管理。
1.5 什么要素重新塑造和重新定义了管理
1.5.1 为什么对管理者的工作来说客户很重要
1.5.2 为什么对管理者的工作来说创新很重要
附录1A 管理实践的历史溯源
略
第2章 环境管理
2.1 外部环境的含义及其重要性
外部环境（external environment）是指影响组织绩效的外部因素、力量、形势和事件。
2.1.1 经济发生了哪些变化
2.1.2 人口统计数据的作用
人口统计数据（demographic）是指用于社会研究目的的人口特征；这些人口特征包括年龄、收入、性别、种族、教育水平、民族构成、雇用情况和地理分布等
2.2 外部环境如何影响管理者
外部环境制约和挑战管理者的三种方式：首先，通过它对工作和就业的影响；其次，通过环境的不确定程度；最后，通过存在于组织与外部群体之间的各种利益相关者的关系。
环境不确定性（environmental uncertainty）是指组织环境的变化程度和复杂程度
环境不确定性的第一个维度是不可预测的变化程度。如果组织环境要素大幅度改变，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳定环境。
环境不确定性的另一个维度是环境复杂性（environmental complexity）。环境复杂性是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
2.3 组织文化的定义及其重要性
2.3.1 组织文化的含义
组织文化（organizational culture）是指影响组织成员行为的共同的价值观、行为准则、传统和做事方式。
2.3.2 组织文化的衡量
2.3.3 组织文化的形成
2.3.4 员工如何学习文化
员工通过多种方式学习组织文化。最常用的方法包括故事、仪式、象征物和语言。
2.4 组织文化对管理者的影响
2.4.1 文化对员工行为的影响
2.4.2 文化对管理者行为的影响
第3章 综合性管理问题
3.1 全球化的概念及其对组织的影响
3.1.1 “全球化”的含义
3.1.2 全球化组织的不同类型
3.1.3 组织如何走向全球化
3.1.4 管理一家全球化组织，管理者需要了解的知识
3.2 社会对组织和管理者的期望
3.2.1 组织如何表现其社会责任行为
3.2.2 组织是否应该社会参与
3.2.3 可持续发展及其重要性
可持续性发展（sustainability）是指：企业通过将经济、环境和社会机遇融入企业战略中，以实现企业经营目标，增加长期股东价值的能力。
3.3 导致组织内道德和非道德行为的因素
3.3.1 不同的道德观
道德功利观（utilitarian view of ethics）是指仅仅根据结果或者后果做出决策的一种情形。
道德权利观（right view of ethics）是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形，包括信仰自由、隐私权和言论自由等。
德公正观理论（theory of justice view of ethics）是指个人公正无私地实施和执行规则。
3.3.2 管理者如何鼓励道德行为
3.4 当今劳动力状况及其对组织管理方式的影响
3.4.1 工作场所的多样化
3.4.2 工作场所中发现的不同类型的多样化
3.4.3 组织和管理者如何应对劳动力的变化
第二篇 计划
第4章 决策基础
4.1 决策过程
4.1.1 什么界定决策问题
问题就是现实与理想之间的差异
4.1.2 与决策有关的因素
4.1.3 如何确定决策标准的权重和分析备选方案
4.1.4 什么决定最佳方案的选择
4.1.5 决策实施
决策实施（decision implementation）是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。
4.1.6 决策过程的最后一个步骤
4.1.7 决策过程容易犯的错误
4.2 管理者制定决策的三种方法
4.2.1 决策的理性模型
理性决策（rational decision making），即管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。
4.2.2 有限理性模型
有限理性（bounded rationality）模型，即管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。由于他们都是在不完全信息条件下做出决策，因此，管理者只能寻求满意（satisfice）的决策而不是最佳决策。
4.2.3 直觉在管理决策中的作用
直觉决策（intuitive decision making）呢？它是根据经验、感觉和所积累的判断制定决策，被称为“无意识的推理”。
4.3 决策类型和决策情境
4.3.1 问题的类型
有些问题很直观，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是清楚的、完整的。这些情况都称为结构性问题（structured problems）。它们与理性假设接近一致。
非结构性问题（ill-structured problems），它们是新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的
4.3.2 管理者如何进行程序化决策
程序是管理者能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤。
规则（rule）是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。
程序化决策的第三种方法是政策（policy）。政策引导管理者沿着特定的方向思考。
4.3.3 非程序化决策与程序化决策的差异
4.3.4 问题类型、决策类型和组织层次如何综合
4.3.5 管理者要面对的决策情境
管理者要面对三种不同情境：确定性、风险和不确定性。
风险（risk），指管理者能够对可能产生的结果估计概率的情境。
4.4 群体决策
4.4.1 群体决策的优点
4.4.2 群体决策的缺点
4.4.3 何时群体决策最为有效
4.4.4 如何改进群体决策的质量
有三种方法可以使群体决策更具创造性：头脑风暴法、名义群体方法及电子会议。
4.5 当代管理者要面对的决策问题
4.5.1 民族文化如何影响管理者的决策
4.5.2 决策中创造力为何重要
专长（expertise）是所有创造性工作的基础。
第二个要素是创造性思维技能（creative-thinking skills）。
模型中最后一个要素是内在的任务动机（intrinsic task motivation），即对从事有趣的、让人着迷的、令人兴奋的、使人满足的或富有挑战性的工作的渴望。
附录4A 数量决策模型
略
第5章 计划工作的基础
5.1 计划是什么？管理者需要制订计划的原因
5.1.1 管理者制订正式计划的原因
5.1.2 对正式计划的批评
5.1.3 正式计划是否改善了组织的绩效
5.2 战略管理
5.2.1 战略管理的定义
战略管理（strategic management）是指管理者制定组织战略所要做的工作。
战略（strategies）：战略是指一个组织所制订的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
5.2.2 战略管理的重要性
5.2.3 战略管理过程的步骤
步骤1：识别公司当前的使命、目标和战略
步骤2：分析外部环境
步骤3：分析内部环境
步骤4：制定战略
步骤5：实施战略
步骤6：评价结果
5.2.4 管理者使用什么战略
组织的所有层次都需要制定战略：公司战略、竞争战略和职能战略
公司战略（corporate strategy）是一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。
成长战略（growth strategy）是指组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。
在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状，这就是维持战略（stability strategy）
当一个组织处于困境中时，管理层就需要采取行动，解决正在下滑的绩效问题。这种战略被称为更新战略（renewal strategy）
竞争战略（competitive strategy）指的是组织如何在其所经营的业务中开展竞争。
职能战略（functional strategies），这是组织的各个职能部门需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施。
5.2.5 管理者的战略武器
5.3 管理者如何设定目标和制订计划
目标（goals，objectives）是指期望达到的结果或产出。
计划（plans）是关于目标如何实现的书面表述，一般包括资源分配、预算、进度安排和其他实现目标必需的行动。
5.3.1 组织目标类型和如何设定目标
5.3.2 管理者应制订什么类型的计划，如何制订这些计划
最常见描述计划类型的几种方式有：计划的范围（战略的还是战术的）、时期性（长期的还是短期的）、特定性（指导性的还是专项的）以及使用的频次（一次性的还是持续性的）。
5.4 当代管理者面临的计划问题
5.4.1 动态环境下管理者怎样有效地制订计划
5.4.2 管理者如何使用环境分析法
第三篇 组织
第6章 组织结构与设计
6.1 组织设计的六大要素
6.1.1 工作专门化
工作专门化是指把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，因而又称为劳动分工。
6.1.2 部门划分
把工作进行归类的方式称为部门划分（departmentalization）
6.1.3 职权和职责
指挥链（chain of command），即权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。
职权（authority）是管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权力。
直线职权（line authority）是指给予管理者指挥其下属工作的权力。
五种权力来源或权力基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和关系权。
6.1.4 管理幅度
6.1.5 如何区别集权与分权
集权（centralization）是指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式，分权（decentralization）是指在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。
6.1.6 正式化
正式化（formalization）是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。
6.2 影响结构选择的权变因素
6.2.1 机械式结构与有机式结构
一种结构是否合适取决于四个权变因素：组织战略、规模、技术以及环境不确定性程度
6.2.2 战略如何影响结构
6.2.3 规模如何影响结构
6.2.4 技术如何影响结构
6.2.5 环境如何影响结构
6.3 常用的组织设计
6.3.1 管理者可以采用哪些传统的组织设计
6.3.2 管理者可以采用哪些当代的组织设计
6.4 当代组织面对的设计挑战
6.4.1 怎样使员工保持联系
6.4.2 全球差异如何影响组织结构
6.4.3 如何创建学习型组织
学习型组织的重要特征包括组织设计、信息共享、领导和文化四个方面
6.4.4 管理者如何制定高效且有效的弹性工作安排
第7章 人力资源管理
7.1 人力资源管理过程及其影响因素
7.2 管理者如何甄选员工
7.2.1 雇佣计划
7.2.2 组织如何招聘员工
7.2.3 管理者如何处理好裁员问题
7.2.4 管理者如何选择应聘者
7.3 如何为员工提供必需的技能和知识
7.3.1 如何让新员工熟悉组织的情况
7.3.2 员工培训
7.4 组织如何留住高效称职的员工
7.4.1 绩效管理系统
7.4.2 员工的绩效未达到要求怎么办
7.4.3 确定员工的薪酬
7.5 当前管理者面临哪些人力资源管理问题
7.5.1 管理者如何管理规模紧缩
规模紧缩（downsizing）是有计划地削减组织中的工作岗位。
7.5.2 怎样处理员工多样性问题
7.5.3 性骚扰
7.5.4 职场精神
7.5.5 组织控制人力资源成本的方式和原因
附录7A 职业生涯
略
第8章 变革与创新管理
8.1 什么是变革，管理者如何处理变革
8.1.1 组织为什么需要变革
8.1.2 谁将推动组织变革
8.1.3 组织变革如何发生
8.2 管理者如何处理变革阻力
8.2.1 人们为什么会抵制变革
8.2.2 减少反对组织变革阻力的方法
8.3 组织变革中员工的反应
8.3.1 什么是压力
压力（stress）是一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望密切相关的机会、限制或要求，并且可预料其结果既重要又不确定。
8.3.2 压力的征兆
8.3.3 产生压力的原因
8.3.4 如何减轻压力
8.4 在组织中管理者如何激发创新
8.4.1 创造力与创新的关系
8.4.2 创新需要什么
8.4.3 管理者如何才能激发创新
第四篇 领导
第9章 个体行为基础
9.1 组织行为的重点和目标
9.1.1 组织行为研究的重点
9.1.2 组织行为研究的目标
9.2 态度在工作绩效中的角色
态度（attitudes）是关于事物、人或事件的评价性陈述。
9.2.1 态度的三个组成部分
9.2.2 员工应持什么态度
9.2.3 个体的行为和态度需要保持一致吗
9.2.4 认知失调理论
9.3 管理者需要了解的个性内容
9.3.1 个性能够预测行为吗
9.3.2 个性特征能够预测现实中的工作行为吗
9.3.3 个性如何与工作匹配
9.3.4 不同的民族文化中个性特质不同吗
9.3.5 对个性的认识如何帮助管理者提高效率
9.4 感知及其影响因素
9.4.1 影响感知的因素
9.4.2 管理者如何评判员工
9.4.3 对感知的理解如何帮助管理者更加有效
9.5 学习理论如何解释行为
9.5.1 操作性条件反射
9.5.2 社会学习理论
9.5.3 管理者如何塑造行为
9.5.4 通过认识学习来提高管理者的效率
9.6 当代管理者面临的组织行为学专题
9.6.1 代与代之间的差异如何影响职场
9.6.2 管理者如何处理职场的消极行为
第10章 认识群体和管理工作团队
10.1 群体及其发展阶段
10.1.1 群体的概念
群体（group）就是两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到某一特定目标而组成的集合体。
10.1.2 群体发展的阶段
10.2 群体行为的主要概念
10.2.1 什么是角色
角色（role）是居于某一社会单位中某一特定位置的个体所期望扮演的一组行为模式。
10.2.2 规范和顺从如何影响群体行为
10.2.3 地位的定义和重要性
地位（status）是指个体在一个群体中的威望等级、位置或是级别。
10.2.4 群体规模会影响群体行为吗
10.2.5 具有凝聚力的群体更为有效吗
10.3 群体如何转变为有效的团队
10.3.1 工作群体与工作团队有何不同
10.3.2 工作团队的不同类型
组织中四种最常见的团队形式是：问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉型团队、虚拟团队。
10.3.3 什么造就了团队的有效性
10.3.4 管理者怎样规范团队行为
可以采取几种方法：甄选、员工培训以及对正确的团队行为予以报酬。
10.4 当代管理者面临的团队管理问题
10.4.1 管理全球团队的内容
10.4.2 什么时候不需要运用团队模式
第11章 激励和奖励员工
11.1 激励
激励（motivation）是指一种过程，通过这种过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现。
11.2 早期激励理论
11.2.1 马斯洛的需要层次理论
11.2.2 麦格雷戈的X理论和Y理论
11.2.3 赫兹伯格的双因素理论
11.2.4 麦克莱兰三需要理论
11.3 当代激励理论如何解释激励
11.3.1 目标设定理论
11.3.2 工作设计怎样影响激励
11.3.3 公平理论
11.3.4 期望理论怎样解释激励
11.3.5 如何才能综合当代的激励理论
11.4 当代管理者面临的激励问题
11.4.1 经济困难时期，管理者如何激励员工
11.4.2 国家文化怎样影响激励
11.4.3 管理者怎样激励独特的员工群体
11.4.4 管理者怎样设计恰当的报酬体系
第12章 领导与信任
12.1 领导者与领导
12.2 早期的领导理论
12.2.1 领导者的特质
12.2.2 领导者都表现出什么行为
12.2.3 什么是管理方格论
12.3 领导的权变理论
12.3.1 第一个全面的权变模型
12.3.2 下属的意愿和能力如何影响领导者
12.3.3 领导者需要多大程度的参与
12.3.4 领导者如何帮助下属
12.4 当代领导理论
12.4.1 三种当代的领导观告诉了我们什么
12.5 信任是领导的实质
第13章 沟通与信息管理
13.1 管理者如何进行有效的沟通
13.1.1 沟通过程如何起作用
13.1.2 书面沟通是否比口头沟通效果更好
13.1.3 “传言”是否也是一种有效的沟通方式
13.1.4 非语言信息如何影响沟通
13.1.5 有效沟通的障碍
13.1.6 管理者如何克服沟通障碍
13.2 技术如何影响管理沟通
13.2.1 网络沟通能力
13.2.2 无线能力如何影响沟通
13.2.3 知识管理如何影响信息沟通
13.3 当代管理者面临的沟通问题
13.3.1 管理网络世界中的沟通
13.3.2 管理组织的知识资源
13.3.3 沟通在客户服务中的作用
13.3.4 从员工中获取信息
13.3.5 道德沟通
第五篇 控制
第14章 控制的基础
14.1 控制的概念和重要性
14.1.1 控制的概念
控制（control）是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。
14.1.2 控制的重要性
14.2 管理者的控制过程
14.2.1 衡量的概念
14.2.2 管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的差异
14.2.3 可以采取哪些管理行动
14.3 管理者应该控制什么
14.3.1 控制何时发生
14.3.2 管理者在哪些领域需要控制
14.4 当代管理者面临的控制问题
14.4.1 需要根据文化差异对控制进行调整吗
14.4.2 在控制工作场所时，管理者面临哪些挑战
第15章 运作管理
15.1 运作管理对组织的重要性
15.1.1 运作管理
运作管理（operations management）是指转换过程的设计、操作和控制，它将劳动力和原材料等资源转换为出售给客户的产品和服务。
15.1.2 服务性公司和制造性公司的不同
15.1.3 企业如何提高生产率
15.1.4 运作管理起到什么战略作用
15.2 价值链管理及其重要性
15.2.1 价值链管理
价值（value）是一种行为特征、特质、特性，或者是客户希望用资源（通常是金钱）来交换的产品或服务中的任一方面。
价值链管理（value chain management）就是沿着整个价值链流动的产品活动与信息整合的管理过程。
15.2.2 价值链管理的目标
15.2.3 价值链管理的获益
15.3 价值链管理的运作
15.3.1 成功的价值链管理有什么要求
15.3.2 价值链管理存在哪些障碍
15.4 当代管理者面临的管理运作问题
15.4.1 技术在运作管理中的作用
15.4.2 管理者如何控制质量
15.4.3 如何进行项目管理
附录A 管理新创企业
略
附录B 管理者实践
略
