在团队建设中，难免会遇到一些冲突，如何有效地解决冲突是领导们比较头疼的事，也能体现领导者解决问题的能力。
一、认识团队冲突
1、什么是团队冲突
所谓团队冲突，就是组织成员间产生了对抗，对抗的目的就是阻碍对方实现目标。团队中适度冲突，会激发组织创新行为，会增加团队间的不服输竞争，还能提升业绩。但过度冲突会内耗组织能量、产生过激失控行为，还有可能是灾难性的。
2、如何识别冲突的性质
最重要的是对冲突进行识别分析，认清产生冲突的性质。这里介绍个方法，以产生冲突是以人为主还是以事为主作为横坐标，以事件公开化还是处于冷战状态作为纵坐标，建立一个二维坐标图。针对对抗的性质和程度不同，解决的问题的办法不同，后果也会不同。
这里就会有四类不同的冲突，公开的纯事件型，冷战的纯事件型，公开的人际型，冷战的人际型。
我们常说处理事情的时候对事不对人，其实跟据这个模型可以看出来，若只是纯事件型的，可以用这个原则，若涉及到人际这块，只对事是很难解决冲突的。
针对不同的突冲选择不同的应对办法，对症下药。最难处理的是冷战人际型。
3、对冲突的分析，预估，准备及干预
对于不是很严重的人际层引发的冲突，可以通过“双赢设计”达到有效的团队协同。
领导者要描绘共同的目标，让团队成员看到合作的前景和不合作恶化下去的结果。当成员都清楚前景和后果时，有可能会发生很大的改变，还有可能产生很积极的结果。
在未发生冲突前，作为领导者应该有意识地对冲突进行预先管理，设想可能会产生情绪失控的情况，设定几个失控的标志界限，有准备控制和化解冲突。
发生冲突时进行干预，若发生失控场景，先把当事人拉开并撤离当时环境，情绪非常激动可以延时处理，让其冷静下来再解决。若没有过分的人际因素，当事人也会反思，有可能会自动化解冲突。
二、处理冲突的思维模型，托马斯-齐曼模型，简称TK模型。
这个模型也是二维坐标图，纵轴是领导者对该冲突的处理态度，是选择专断式，还是非专断式解决；在这个维度上，要看领导者的自信度和坚定性。
横轴是冲突方是否愿意配合领导者的管理。可以有效帮助领导者识别冲突的细节，然后确定解决方法。
根据这两个维度，领导者可以把冲突策略定位成：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。
1、 回避冲突。博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，领导者通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个最优策略就是不妨先避开。
2、 竞争策略
在有比较大的把握的情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。表现强硬，有鱼死网破的决心，当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇 ” 的信号。
3、 迁就策略。这是最委屈，最考验领导者内心“忍功”的策略。是保持“你赢我输”的策略。当一个团队存在着冲突，而领导者无法解决的时候，对于领导者来说，这就是输了。在影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。但要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。
4、 妥协策略，就是矩阵中交叉线上的那个策略。使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。
5、 协作策略，最好的是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。
三、建设性冲突
冲突的发生总让管理者认为是不好的，总想法设法避免冲突的发生，其实适当的冲突会给组织带来活力。领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ”
建设性冲突”这个概念，并不是来自于理论家，而是来自于英特尔公司的管理实践。操作时注意以下几个方面：
1、开会讨论问题的时候，参会人员以挑战者的姿态参会，必须发言，而且发言必须要有针对性，要有挑战性，那么，对于被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战。英特尔的规矩是你挑战别人，说话要有事实、有逻辑，事先做好准备，要有备而来。
2、最大化弱化等级观念，努力形成新的管理文化。打破因层级而不敢说，怕说的局面。
3、时空的限定。无论多激烈的交锋讨论，一旦形成结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。
4.利用选项归纳表格。把好的点子和火花都各自列举出来，找到共同关注的方面，制定解决方案。
四、集体行动的困境-搭便车现象
团队建设常会出现搭便车现象。“三个和尚”、“滥竽充数”都是典型搭便车案例。如何最大程度避免搭便车现象。这个问题只能控制，无法彻底根除。
控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。
在评价体系里主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。
做为领导者，有效的解决团队冲突是一项基本素质。领导者应对冲突进行有效识别并对症下药，提倡建设性冲突，防止搭便车现象，减少内耗，创造良性健康的竞争局面！冲突管理是实践总结出来的，还必须用到实际管理中去，学以致用！
---- 学习宁向东清华管理课之冲突管理
