在个人成长的每个环节、每件事上都要让他知道对错，把评价的标准随时植入到他的脑海中。
首先，要理解两个关键词：输入、输出。输入和输出中间发生了什么？订单进来货出去，中间发生了什么？加工。订单进来我们加工后才送出货的嘛。人的进来和出去、输入输出过程也发生了加工，对人进行加工。所以，这个图可以理解成教育式管理，也就可以理解成人的加工过程图。
什么叫教育式管理？对人加工过程进行的管理叫教育式管理。教育是个活动，管理是对这个活动进行的管理，教育式管理准确地说是对教育整个过程进行的控制，可以理解成对教育活动的控制。所以，通俗地讲，这张图也就可以理解成对人加工过程的控制图。个体心态控制链和群体心态控制链这两条链是对人加工的路径，记住这个关键词：路径。
我们先分析一下第一个链条：个体心态控制链。
一个人偷针，偷笔，然后偷电视机，这是一个过程。说的是对人成长的过程不予以控制，放纵就会导致变坏。人变坏是怎么变坏的？放纵造成的！放纵就会得到一个你不想要的人，得到一个你不能接受的人。因为他偷针的时候你不去说他，偷笔的时候不去说他，最后到偷电视机的时候你说他有没有用？已经没有用了！他偷成了习惯了。甚至他会觉得我今天命不好，被逮住了，他不觉得偷是一件不能做的事，只是觉得今天运气不好。到了这时候要对他进行改变已经来不及了，只有在他偷针、偷笔的时候逮住他，他才会觉得偷是不应该的。
小时候偷根针被发现，他绝对不会说：“哎呀，我今天运气不好，偷针都被抓住了” ，你说他会不会这样认为？不会。当他说“我今天运气不好，被发现了”的时候，说明偷已成习惯了。所以，一定要在他习惯还没形成之前让他立马止住偷的念头。因为一旦他觉得我只是运气不好，被逮住了，那这个人就已经毁了，已经没有多少用了，他已经坚定地相信偷是正常的，被逮住是不正常的，他已经把偷正常化了，到了这一天，可以说这个人已经没有用了。
我希望大家记住的结论是，我们对教育式管理也有个假定：放纵就会让人变坏。任何理论成立要有个假定，要不然搞什么教育式管理？这个结论对不对，我们懒得去证明它，我们就把它当成对的。因为诸多的事实都说明这一点。
既然放纵是人变坏的原因、放纵使人变坏这个结论成立，反过来，我们要使人变好，就一定要控制，而且在他成长的每一步都要控制。这就是教育，教育是针对成长来讲的。
到现在为止，我们要做一个结论，归纳一下：我们要想得到我们想要的人，我们要想输入一个人并得到我们想要输出的一个人，就要在他们成长的每一过程中控制他，教育他。就是说，当他取得一些成绩开始有点“自大”的时候，就要帮他分析他的成功中有多少别人的帮助，抑制他自以为是的心理，而不要等他拉了一帮人，有了足够的势力，再以“特权”人物自居的时候，你才去改正他，此时，已经来不及了。他已经千百次的肯定了自己，由此形成的自我评价，是他不可能接受你的批评，这就叫积重难返。
我们控制加工过程无非就是控制输出的是我们想要的，怎么才能做到是我想要的呢？第一个结论诞生了：在他成长的每一步我们都要控制他、教育他。
第二个结论是：这种控制的方式是硬性的还是弹性的？弹性的！因为我们采取沟通的方式，我们不能因为他偷一根针，就砍掉他的手。偷一根针，就砍掉他的手，这个人肯定以后不敢偷东西，但是他没有那么多手指给你砍。为什么？他犯个错你就砍他手指，那怎么行呢？是你的儿子，你舍不得；别人的儿子，你犯法。所以，控制还要讲方式。也就是说，我们在他成长的过程中第一个结论是控制，必须控制。第二个结论是非强制性的控制，也就是得多跟他讲道理，以沟通的方式来控制，跟他讲什么是对的，什么是错的，你这样是错的，你这样偷针是不应该的。
也就是说，第一个结论是在他成长的过程中，我们要严格的控制他；第二个结论是我们控制的方式是在他成长的过程中，每一个环节我们都时时刻刻要把对和错教给他。其实，你如果对你的下属和你的孩子，按我的方式去做，你的孩子会如你所愿。如果你想他成为强盗，他就能成为强盗；你想他成为疯子，他也就能成为疯子。反正你想要什么，他就能成为什么。
教育是不间断的，大事小情都要坚持。教育不仅仅只是一个把标准植入脑中的过程，关键是植入的方式问题。你是应该先把他脑袋敲开把东西放进去呢，还是等他出了很大的错之后再把标准放进去呢？不是的，在每一个小事情上都要让他知道对与错的标准。
教育式管理难就难在随时地予以植入。植入的前提是，你要能够随时评价他现在处在什么状态，你要心中有数。他一个动作不对你就要感觉到他思想出问题了，一个电话打过来，怎么说话的你都要知道他脑袋处在什么状态。你得调教啊，很辛苦的。所以，你怎么对待你的孩子，你就怎么对待你的下属，你要这样操心才行。我最反对的管理者是那种不操心的管理者，不在于你整天做什么，而在于这个人在你心中是不是装进去了。装进去了就是经常要想一想他处在什么状态，然后，一旦觉得他偏离轨道你就要把标准通过教育告诉他错、对、偏、正，时刻进行教育。
所以，教育式管理第一个结论是控制。第二个结论是，用沟通的手段在他成长的每个环节中，把对错的标准植入他的脑中。
第二个结论包含了几个关键词：
1.沟通，这种控制的本质是沟通。
2.每个阶段，也就是说你要抓瞬时状态，不要只掐两头，这样没有结果的。就像做品质一样的，每个环节要控制好，最后得出来的东西才是最好的。
3.对错的标准，这里主要指做人的对错标准，比如你不能偷东西，准确地讲不是指他偷东西这件事，而是指做一个人不能做小偷。
4.随时。
5.植入。
五个关键词，第一，是在他成长的每个过程进行控制。第二，控制的方式，一个假定两个结论。假定是放纵让人变坏，结论是：1.对人的成长过程进行控制；2.通过沟通，在每件事上把标准告诉他。
第二个链条：群体心态控制链。这里又有一个假定，第一个链条是讲一个人的，第二个链条是讲一个人的环境。当然这个环境不是指自然环境，不是指湿度的高低，也不是指净或脏，而是讲人际环境。更抽象地讲是人文环境，叫人际环境是最恰当的。那么这个链条对人际环境有什么假定呢？我们能不能迁移一下？学过心理学的就知道“迁移”这个词。就是我们从上面这个链条进行分析，假定，我们能不能类似地说出一个假定出来？上面的假定是：假如人被放纵他就会变坏，下面这个假定可以类似地说成：假如放纵，人际环境就会变坏。人际环境也是不能放纵的。
很多企业老板错就错在这个地方：根本不去关心企业的人际环境怎么样，花了多少钱他都不去重视这件事。老板不关心员工之间的关系，比如，员工想些什么？管理人员待人公不公正？互相关不关心？人际关系复不复杂等等，不关他什么事。他觉得你来就是帮我把货做出来，这是很傻的。很多企业的人不得不走，就是因为企业人际环境已经恶劣到不能生存的阶段了，这也算是个假定吧。
人际环境恶化是放纵造成的，很多企业对人际环境的放纵已经到了让人无法生存的阶段了，就像是空气污染到带着口罩都觉得不能呼吸了。那你说人的第一个动机是什么？跑啊。进到房间里一闻，哇，那么重的煤气味，你说你第一个念头是什么？跑啊。你会说回去改造它吗？不会。所以，很多老板傻乎乎地不知道人怎么跑的，不知道为什么流失率那么高。因为企业里的人际关系就像空气一样的，二氧化碳含量已经大大超标了。人吸二氧化碳你说他能不跑吗？你给老板讲这些，老板一听就明白了，为什么？因为你不去控制二氧化碳，窗户没打开，不开放对流，人就会跑。
人际关系和空气、水是一样。拿水做比方，水都已经污染到不能喝了，我们还可能住在水边吗？工业污染或其它什么污染已经将水搞得不能喝了，我们怎么生存啊？所以，我们要明白，很多人离开企业是因为企业的生活环境、人际环境太恶劣了。老板不知道，他只知道离职率高这件事，他没有人际环境这个概念。
刚才这几句话里有几个关键词：1.人际环境。2.放纵。3.无法生存。也就是说生存主要不是待遇，而是人际环境，因为人不是生活在钱里头，人是生活在人里头。环境就是人，人是生活在人群里头，人不能生活在钞票里头，钞票是人拿来用的，人是和人相关的。如果企业的人际环境很糟，大家呆着还有什么意思？如果我给你三万元让你呆着，你觉得天天在算账，天天是度日如年啊。当然三万可能你会呆，但如果给个三、五千你会觉得别的地方更好，不就走了吗？所以，很多老板不知道人走原因是什么，没有从人际环境去考虑。人际环境、放纵、无法生存，这三个关键词很重要。
假定找到了，对策是什么？同样的，必须对人际环境的形成整个过程进行控制。这里可以用一个生态的概念：防止、制止人际环境的恶化和污染，必须对人际环境的形成进行控制。其实人际环境就是生态。怎么来控制呢？怎么改善呢？怎么营造氛围？对人际关系形成的每个过程进行优化！如何优化？引导！我觉得首先得提出一个标准，引导要有个标准，优化、净化也要有个标准。
我们说空气污染是因为二氧化碳含量大超标、噪音超标。所以，人际环境的控制首先要有个标准的概念，要制定适合人生存的人际环境标准。我们欧博公司一直提倡的不搞关系，一心做事，也算标准。是为了杜绝搞关系的做法，搞关系就对你不客气。这是欧博一直提出的标准，一直坚持。待人公平性方面，欧博一向提倡论功行赏，不管你来了多久，不管你资格多老，我们的态度就是论功行赏，错了就是错了。在欧博的形成和发展过程中，我们坚持这些标准，这对于欧博团队的打造起了良好的作用。
欧博有段时间出了人际环境的恶化，流失率立马上升，通过调整人际关系，流失率又回落了。所以，随时要调整人际关系，但首先是标准，制定适合人生存的人际环境标准。
什么样的人际环境才是好环境？就从这四个方面：强调做事还是强调搞关系、人与人有没有平等心、管理者是否关心下属、员工对企业发展前景是否乐观等，制订一系列标准。通过制定适合人生存的人际环境标准，然后监控人际关系的形成过程和状态。广州每天都公布空气质量指标，我们企业的人际环境也要设一些质量指标。监控人际关系的每一个过程和状态，再加上一句话就完整了：制定适合人生存的人际环境标准，监控人际关系形成的每个过程的状态，营造适合人生存的人际环境氛围。这三句话是连在一起的，是一个结论。第一个结论是控制，第二个结论是怎么去控制，首先是标准，再就是监控，第三个是营造氛围。这样一来，上下两条链就讲得很清楚了，实际上就把人的生存环境改善，人的心态各个点控制住，就完成了人的加工过程。
网络图上面的稽核是整体的监控，靠核心团队。没有核心团队，人的改造是没有办法完成的，因为核心团队内部都没有改造好，还想改造大环境吗？所有的大环境都是从核心团队里衍生出来的。所以，这个图还可以告诉我们，核心团队在整个教育式管理中的作用是非常重要的。其实核心团队在工厂网状控制图里的作用不是很大，工厂网状控制图中最重要的是PMC（计划物控部）。营造人际关系的十二场活动中人力资源部最重要，教育式管理中核心团队最重要。如果核心团队糟糕，教育式管理根本没办法搞，而且越教越坏，教育式管理的问题一定可以追到核心团队身上去的。工厂生产正常运作（也就是做事）是靠PMC（计划物控部）主导，人际关系的十二场活动是靠人事部门主导，而整个教育式管理的推动是靠核心团队主导。因为核心团队是个能量源，就像个水源一样的，水源一污染，这条江就完蛋了。核心团队是水源，治理污染要从源头抓起。
这个图告诉我们，核心团队不是一个统筹部门，而是教育式管理直接的指挥部门。PMC是生产运作管理的指挥部门，人力资源是人际关系活动的指挥部门，核心团队是教育式管理的指挥部门。要抓教育式管理，要从核心团队、要从老板抓起，这点很重要，一定要从老板抓起。所以，教育式管理模式能不能生存、有没有效果就看老板带领核心团队管得怎么样。
到现在教育式管理已经讲透了。教育式管理最后一句话的关键词是“持续影响”。其实“持续影响”这不足以表达，实际上就是要求每一个环节的监控。教育式管理之所以辛苦，是因为你半点都不能放纵、半点都不能放松。人就是这样的，你的孩子如果不管他，他就会生出各种名堂，你只能时时监控他。教育式管理的核心就是这样的，时时监控，比生产运作管理还要费事，比人际关系改造还要费事。人际关系的十二场活动不是每时每刻都搞，但人你却得每时每刻关注。
关注更多管理分享请加微信
