带新人是一个学习的过程，并不比做技术轻松，在这个过程中不仅要让新人信任你、认可你的能力，还要协助新人熟悉环境和流程、不断沟通引导其往正确的方向进步、并在试用期间做出有价值的事情。
但就我的观察，很多导师和新人对待带人的看法是这样的：
新人视角：
作为新人，既希望通过导师的帮助快速适应新的工作环境，试用期期间能够随时得到导师的帮助和引导，还希望能够在试用期做出成绩证明自己的能力，得到导师和团队的认可。
导师视角：
开始阶段：安排个任务给新人，看看咋样
中间阶段：做完了是吧，再安排其他的任务，&#?%$>¥(大致的情况是让其自生自灭)
试用结束：这个人很牛逼/这个人不行/给个偏高的评价吧，既能鼓励新人，又不得罪人(毕竟后面在一个团队呢)，还可以说明我带人的能力比较牛逼
在我的职业生涯中带过不下二十号新人了，就他们各自的成长情况和平时对我心存感激的态度来看，作为导师确实是对他们起到了一定的帮助作用。带人的套路通常分为如下几步：
第一步：协助新人熟悉团队（≤1周）
- 配置环境：新人刚来时，导师协助其配置办公环境，方便其开展工作
- 熟悉规范：让新人熟悉团队相关的规范(比如规章制度、开发规范、编码规范等)，在熟悉的过程中时不时和新人沟通，是否对规范有疑义？针对有疑义的地方做详细讲解。并在熟悉到一定程度后抽查验证其对规范的熟悉程度
- 熟悉环境：导师介绍周围的同事给新人认识，介绍部门、科室和小组的组织架构、并介绍团队的业务情况、日常办公需要打交道的岗位等
第二步：安排任务验证能力（1-2周）
- 让新人直接参与到导师正在做的项目中，安排短时间能完成且最能体现新人能力的工作，观察新人工作的完成情况；
- 在新人完成工作的过程中，需要帮助时导师秉承只提供引导、不代为完成任务的原则，针对性提供指导。
第三步：频繁沟通提供指导（2-3月）
- 根据第二步对新人工作能力的初步判断，安排合适且能体现价值的新任务让新人深度参与到公司项目中来，并严格按照正常项目的流程和规范要求新人
- 在工作的过程中，以周为单位，针对最近一周新人工作的情况观察，给出反馈和建议，在沟通的过程中不断宣导公司和团队的工作流程和文化，并且一定要听取新人的想法和建议
- 给新人适当自由发挥的空间，任务安排不要太重太紧，观察新人工作之外是否有额外的产出
其实带新人的过程和驾考是类似的：
第一步：协助新人熟悉团队，类似文考（团队规范和交通规则类似，熟悉之后才能安全开车）
第二步：安排任务验证能力，类似五项（验证新人能力的过程就像是验证新司机开车的各项技能）
第三步：频繁沟通提供指导，类似路考（实操做项目的过程和路考类似，基本能力没问题了，才能放心上路开车）
作为导师，其实和教练一样，关键词是沟通和引导，并且是频繁的沟通和引导。这样才能做到老司机带好新司机。
