华为工作法,笔记

终于在地图上把这边不太厚,472页的书看完了。一边看一边笔记,说的很好很实在,大部分正确,有小部分瑕疵,但总的来说瑕不掩瑜。下面是我摘去的精华部分,跟大家分享。


华为工作法看完啦棒

有@@标示的是我认为最重要的部分。一共有138条建议观点。长文,慎读,共勉。

华为工作法

1. 其实根本原因很可能就在于员工的工作目标是不是足够明确,在于他们是不是能够把握自己的工作方向。

2. 让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点:做什么,如何做,做多少,在哪儿做,为什么做。

3. 如果没有目标和方向,那么就是乱枪打鸟,无论员工的能力有多强,工作有多么勤奋,始终难以获得成功。

4. 很多华为员工都有做笔记的习惯,他们喜欢将自己最初的梦想记在日记本上,或者写在一张小卡片上,并将其挂在床头或者放在办公桌上。这样做不仅仅是为了激励自己,更是为了监督规范自己的工作方向。这也许只是一个小细节,但这样的小细节往往能够决定员工的一生。

5. 当羚羊被狮子追逐的时候,它们会莫名其妙地停下来,或者直接撞到狮子的利爪下,这就是著名的“羚羊效应”。企业和员工也容易出现“羚羊效应”,会突然忘记自己为什么而工作、为什么而忙碌,会忘记自己究竟要达到怎样的目标。

6. 员工通常最喜欢什么?钱,地位,绝对的信任,或者权威?也许这些应该都算是员工期望中的一部分,但总的来说,他们真正需要的是真实的存在感。所有人都想着摘星星的时候,华为所做的不过是跳起来摘果子而已。

7. 华为公司通常会制订一个五年计划和十年计划,而对于公司部门以及团队内部之间,目标与计划则控制在两三年以内。“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因。

8. 目标切分原则。华为人常常将公司的发展比作长跑,认为像马拉松这样的项目,一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃,如果跑步者能够将目的地进行切割和分化,将路程中的大树、房子、河流等作为标志,那么每当跑步者通过一个标志时,就会产生一种实现目标的成就感,这会带来更多的动力。所以,低着头硬撑的人往往难以坚持到最后,而沿途上做好标记并随时进行观察的人,则能够更好地完成长跑计划。

9. 华为公司对员工实行分级制度,级别越高的人工资也就越高。

10. 任正非曾经不止一次说过:“华为之所以不断壮大,就是为了挣到更多的钱。”为了让员工们也能对钱产生饥饿感,任正非一直鼓励员工大胆追求物质上的成功,并建立起相对明确的金钱目标。当其他公司都在谈论事业心和价值观,或者企业文化的时候,华为的员工却丝毫不掩饰自己对钱的兴趣,对工资、福利、奖金以及股份的追求,这种狂热性实际上能够带来更大的动力,而且把钱作为目标也是最直观的一种衡量自己工作效果的方法。

11. 任正非:大胆追求物质上的成功,并建立明确的金钱目标。懂得保持对钱的饥饿感。

12. 没有利益追求的工作通常都做不好,没有企图和野心的工作都容易陷入散漫、拖沓之中。

13. 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。

14. 任正非通过变法的例子来提醒华为人在改革的过程中要注意渐进原则,凡事不能急于求成,不能总是想着如何快速实现自己的目标,该妥协的时候就要妥协,该迂回的时候就要迂回。同时也不能固执地认为别人一定是错的,而自己一定是对的,在双方出现争议的时候,最好找一个模糊地带,让所有人都能够接受,都不会产生太大的意见。

15. 认为任何改革都要小步骤地进行,不要直接去损害反对者的利益,也不要直接下猛料,而应该采取一些更具弹性和更加开放的方法慢慢解决问题。

16. 灰度是华为企业文化的重要特征。任正非曾经解释说:“华为文化不是具体的东西,不是数学公式,也不是方程式,它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么,是模糊的。正因为模糊,才不会受到太多的约束和反对,才能够给奋斗者带来更多施展的空间。”

17. 华为的成功改革给所有人提供了一种思路:做人做事都需要掌握灰度哲学,不能采取“非此即彼”的原则,不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作,保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面,都有各自的优势和缺点,也都有各自的特点,依靠那些模糊的原则和界限,将这些不同点和对立面统一起来,才是解决问题的最佳方法。

18. 并坚持妥协与宽容,因为妥协是为了减少更多阻力,而宽容是为了团结更多人。

19. 高效的执行力才是最终的生产力。

20. 远远不及三流的员工搭配一流的执行力。执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。

21. 对个人也是,执行力是最重要的生产力。

22. 从企业发展的经验来看,多数企业的发展并不缺好的建议、好的目标以及好的战略规划,真正的大问题是缺少一大批优秀的执行者,能够将规划和目标付诸实施。这才是企业真正应该关心的问题,毕竟真正为企业创造利润,并且推动企业向前发展的永远都是执行命令的人。

23. 事实上,华为人表现出的工作态度证明了一点:一个人面对困难时的态度,远远要比他能否获得成功更加重要。

24. 不过在日常工作中,很多员工并没有这样的意识,有些人坚持认为“领导说对了,我就听,说错了,我就不听”;有的员工觉得对自己有利的可以听,对自己无益的暂且不听;有一些人只选择听那些好话,而听不得坏话;还有一部分员工总是只服从那些自己喜欢的领导;有的人则口是心非,嘴上答应,工作中却敷衍了事。无论是上面哪一种情况,都是对工作不负责、对上级不尊重的表现,而这样的员工通常得不到重用,也不可能获得进步。

25. 公司看重的价值和贡献,是能力,而不是资历。可以按时把工作做完,但是未必总是能够把工作做好。

26. 哈佛大学曾经做过统计,发现高达80%的优秀计划和点子因为没能及时实施下去导致胎死腹中。

27. 原因就在于华为的执行力是世界一流的,只要公司确定了目标和方向,员工们总是会在最短、最快的时间内研发出来。这就是华为能够走出国门、走向世界的原因,更是华为能够保持技术领先的重要保障。

28. 对事负责制是依据流程和授权,以及有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。

29. 英特尔创始人格鲁夫所说:“只有偏执狂才能生存。”专注是成功的重要保障,也是提升执行力的重要保障。强制要求自己在某个时间段内就要解决问题或者完成任务,这样工作者就会自觉保持专注。

30. 当盖茨的父亲提出“人一生中最重要的是什么”这个问题时,两人异口同声地回答说“专注”。

31. 纪律:叠被要整齐、按时起床、按时上下班、走路的步子要正、站立时要昂首挺胸、说话要铿锵有力。

32. 所有员工的起居饮食都要接受最严格的审查,只要不合格,就会被通报批评,至于那些屡教不改的人,通常会予以开除。

33. 在企业或者个人谈到资源时,通常能够想到的是资金、原材料、人力、技术,而在众多资源中,也许时间是最不被人重视的。

34. 在《华为的冬天》一文中,任正非开头就满怀忧虑地说了这样一句话:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样处理,我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许这一天就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

35. 很多员工每天都要加班,每天都在忙碌,看起来非常勤奋和努力,却忘记了给自己留一点时间进行思考,没有想过自己这么做是不是正确,没有想过如何利用自己的优势,也没有想过有没有其他更好的办法,更没有想过是否还有机会进步。由于缺乏足够的思考时间,最终的办事效果并不好,而且获得进步的空间很小。

36. 在本职工作上,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。

37. 换句话说,工作越轻松,工作量越小,员工做动作的频率越高;而工作量越大,工作者越繁忙,员工就越是无心顾及那些小动作。因此想办法充实自己的工作,能够在潜移默化中改变这些习惯。

38. 成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法,这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以很高,并不是因为他们拥有高学历,也不是因为他们的能力更加出众,而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些工作原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路,这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时,总是能够合理、有序、高效地完成任务。先解决容易解决的问题

39. “先摘那些够得着或者容易够着的果子吃”,这是工作中的一个重要法则。任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标,从小任务到大任务,从生存到发展”的理念,然后一步步寻求壮大和发展。

40. 管理学家史蒂芬·科维提出了著名的“四象限”法则,他将工作按照重要和紧急两个维度进行了仔细划分,分为“既紧急又重要”“重要但不紧急”“紧急但不重要”“既不紧急也不重要”四个象限。在“四象限”法则中,重要的工作被排在了首位,而不那么重要的事情应当往后靠。

41. 集中处理那些琐碎的事情。有些事情不是不能做,而是要懂得怎么做,以什么方式去做。集中处理而降低时间的消耗,将解决琐事所需时间控制在45分钟,甚至是半个小时以内。从工作的角度以及实际的情况来看,最佳的时间段应该是下班前后,毕竟在这段时间内,员工的主要工作已经完成,因此有了盈余时间。及时做笔记,规定利用下班之前的10分钟来解决所有的琐事。

42. 华为人坚信“好记性不如烂笔头”。

43. 华为没有时间一次性将事情做好,却总有时间将事情一做再做。”

44. 著名的“崔西定律”:任何工作的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。比如,完成一件工作有3个步骤,那么这项工作的困难程度为9;如果将这项工作的步骤增加到5个时,工作的困难程度就会相应地增加到25。从3到5只不过是增加了2个步骤,而难度则要增加16。

45. 每条产品线上都会组建两支队伍——红军和蓝军。

46. 很多人都有这样的经历,每当有人打电话或者和自己聊天时,自己原有的工作节奏会被打乱,工作状态也会消失。接下来无论再怎么调整,也难以做到之前那样的专注与投入。有些人被打扰之后,会显得无所适从,根本不知道该如何继续自己的工作。其实以上这些表现,从本质上说就是工作的节奏感和韵律感不强。

47. “韵律法则”。首先,员工需要保持自己的韵律,对于一些无意义的干扰电话要懂得及时挂断,在与领导或者同事进行沟通的时候,也尽量采取打扰性不强的沟通方式。其次,员工要懂得与他人保持相同或相近的韵律,这样就要求员工必须了解对方的行为习惯与工作时间,从而避免相互打扰。

48.

49. 比如,员工主要通过分析工作中被打扰的原因、次数、时间,以及自己的工作成果、考核成绩等方面来确认自己的工作韵律。因此,一些有经验的华为老员工会专门制定时间安排表,然后在时间表中标注自己是否因为被打扰而未完成工作、自己的计划落实情况和考核的结果、在工作中被打扰的时间多少以及被打扰的原因。通常,被打扰超过一定的次数(一般是6次)或者一定的时间(20分钟),导致工作进度延迟10%以上,即可判定工作韵律被打乱,或者说工作者缺乏韵律感。而韵律感被破坏的原因有很多,员工需要进行详细记录,看看是什么原因,比如,自己是不是容易得罪他人,是不是热衷于参与公司里的每一件事,是不是习惯了当老好人,是不是觉得别人经常来咨询会让自己更加有成就感和存在感,是不是喜欢与人沟通交流,是不是不善于拒绝别人或者不善于结束谈话。只有找到准确的原因,才能针对性地解决问题。

50. 第一,确定并公示自己的最佳忙碌时间。在这期间,任何人都不要轻易来打扰自己。挂着一块“请勿打扰”。第二,抽出专门的时间来接受打扰。第三,想办法快速排除干扰。第四,不要浪费别人的时间。

51. 压强原则”:任正非始终认为其他公司要投入3个人的人力来攻克的项目,华为至少要调集9个人来攻克这个难题,只有这样才能掌握绝对的主动权。

52. 这种销售整体产品的策略关键在于服务,通过优质的服务,可以将产品的价值层层放大。因此,只要华为人能够提供更完美的整体解决方案,并让客户感到满意,那么客户往往就很难离开华为公司,会心甘情愿地将自己捆绑在华为的产品供应线上。

53. 很多企业或者个人往往只重视初级产品的交易,而不懂得进行价值延伸,卖汽车的只专注卖车,卖电脑的只坚持卖电脑,卖手机的只想着把手机销售出去。

54. 华为人看来,“态度决定一切”,良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素,没有专注度,没有艰苦奋斗的精神,没有坚忍不拔的毅力,没有坚持到底的耐力,成功往往只是空谈。

55. 新员工从进入华为第一天开始,就要接受军训,还要接受最基本的培训,培训师会让新人放下高人一等的姿态,让他们放弃“进入华为就是天之骄子”的想法,而要把自己当成最普通的员工来对待。这也是为什么华为员工常常会在进入华为后期望值下降,甚至很多人会产生失望的情绪,但是随着工作的推进,他们会意识到这种落差能够让他们消除浮躁、高调的缺点。

56. 华为人在制定目标时,必须遵守SMART目标管理法则,所有的目标都必须具备可实现性,一旦脱离个人能力范围之外,就要作废。

57. 华为在招聘人才的时候,有一个惯例,那就是“名牌学校的前几名学生华为不要”,这个奇怪的规定实际上正显示出了华为的用人标准以及华为人的工作态度。因为名牌高校的前几名学生虽然知识储备很丰富,能力也比较强,但是这类学生通常都自视甚高,有自大情结和自恋倾向,喜欢以自我为中心,一旦到了华为往往难以适应艰苦的生活,也难以做到从小事、从基层做起,更不会坚持以客户为中心。@@

58. 时刻做好艰苦工作的准备。很多人将工作和挣钱养家联系起来,而不是和事业、荣誉与责任联系起来。

59. 其实正如华为人所说的那样,技术很快就会过时,财富不可能买到一切,各种资源也都是有限度的,唯有艰苦奋斗的品质永远不会过时,它也永远都是提升工作效率和促进企业发展的重要保障。

60. 公司在研发、市场系统必须建立一个适应华为人生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求生欲的竞争型、扩张型干部,激励他们团结作战,不顾一切地捕捉机会。

61. 在竞争中也应该做到“静若处子,动若脱兔”,该蛰伏的时候一定要保持必要的隐忍,而一旦时机到来,就应该全力以赴投入进去,不能有丝毫的放松和懈怠。

62. 员工一定要丢掉速成的幻想,学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。

63. 华为公司有一个显著的特点,就是低调,无论是总裁任正非,还是最底层的员工,他们都喜欢远离聚光灯,而且也不善于进行社会交际,这种低调体现出了华为人不慕名利、甘于寂寞、专心致志投入工作的品性。

64.

65. 很多企业之所以始终归于平凡,业绩始终不突出,发展始终难以获得突破,原因就在于员工在工作中不够尽心。在公司发展和壮大的时候,没有人尽心做出更大的贡献;在公司面临发展瓶颈期的时候,没有人尽心帮助企业获得突破;在公司陷入困境时,没有人愿意直面挑战,承担起复兴的重担和压力。正因为如此,很多发展不佳的企业最终退出市场,而那些发展中的企业往往只能够做到不错,而难以成为优秀或者伟大的公司。

66. 很多管理者和员工十分注重理论知识,在工作中常常只懂得站在一旁指手画脚,提出的经验、理论一大堆,但是真正让他们动手做事的时候,他们往往不知所措、漏洞百出,而且以往那些理论知识也不灵验了。这种纸上谈兵的人在职场中很常见,但通常不受欢迎,也难以受到公司的重用。

67. “猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。

68. 对于任何人来说,在工作中一定要坚持以实践为主导,要端正自己的工作态度,不能眼高手低、好高骛远,不要动不动就谈论理论和经验,而应该踏踏实实做出成绩给别人看。任正非说:“任何一种理论本质上都是不值钱的,因为所有绩效都是通过劳动和实践创造出来的。”如果想要让别人信服,想要让别人认可自己的想法,最好的表现方法就是通过工作呈现出来。

69. 细节才是关键。

70. 从职场或商场的竞争环境来看,失败或者成功似乎都是必然现象,总有人会被淘汰出局,或者说这本身就是竞争时代中生存法则的一部分。每天都有企业要遭遇失败,都有人要把工作搞砸,总有一些人比我们更加成功,不过在优胜劣汰之中,人们更应该关注成功和失败背后的原因。@@

71. 任何人都要意识到一点:那些企业之所以会倒闭,并不是因为技术不行,也不是因为选择了错误的方向,或者因为一些明显的不足和缺陷;那些人之所以会失败,不是因为能力不行,也不是因为决策失误,更不是因为没有把握重点。他们的失败往往都是由于小问题引起的,是从一些不起眼的小事开始的,要知道,绊倒大象的并非都是大树,有可能只是一颗石子

72. 对于任何一个员工来说,都要坚持“态度决定一切,细节决定成败”的工作理念。

73. 不要太崇拜技术了,成功不一定是技术。

74. 任正非非常了解技术的重要性,了解保持技术优势的重要性,但也清醒地意识到过度沉迷于技术的危害性。

75. 进攻才是最好的防守”

76. 很多企业喜欢垄断,而垄断到了一定限度后,就会变得保守,并采取防御姿势。因为垄断者有了市场的话语权,它们能够主导市场的发展方向,能够给产品定价,能够给市场定性,所以免不了会制定规则。而规则永远是做给别人看的,永远是让别人遵守的,制定规则的人的目的就是防备其他人对自己造成威胁。这种身份的转变常常会让很多垄断者丧失进攻的欲望,变成市场上的保守派。

77. 为了提升华为人的进攻意识,华为公司内部设置了两个阵营,一个是红军,一个是蓝军。红军是流程的规划者和执行者,而蓝军则是反对者和竞争者,蓝军的目的就是发起进攻,否定红军的行动,并击败红军。通过蓝军的磨砺,华为人更加明确自己的竞争策略,强化了自己的竞争意识。

78. 打造一个团结协作的团队,远远要比个人的努力奋斗更加重要,因为成功永远不属于某一个人,更不是某一个人就能够独自抓住的。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。

79. 大雁的合作精神,大雁每年在飞往南方过冬时会经历一段漫长而危险的行程,而大雁飞行时经常会采取“人”字形的群体飞行模式。科学家曾经对此感到疑惑不解,经过多年研究才发现“人”字形飞行的奥秘。原来每只领头雁扇动翅膀时,会给紧随其后的大雁创造一股向上的升力,这样一来就能逐步帮助后面的大雁减轻飞行负担,而每当领头雁感到疲惫时,就会有另一只健壮的大雁进行替代。通过合作,整个大雁群可以减少一半的体力消耗,而且能够飞更远的距离。

80. 合作还能够有效降低风险。合作是相互帮助而不是相互利用,是诚心诚意的协作,而不是利益交换。建立在利益交换基础上的合作并不稳固。

81. 淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩,是实现职业化管理的必由之路。

82. 我又不懂技术,又不懂财务,又不懂管理,其实我就是坐在他们的车上,他们在前面拉,我出来看一看,别人就以为都是我搞的。”他之后也多次表示:“(华为企业文化)不是我创造的,而是全体员工悟出来的,最多是从一个甩手掌柜变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名不副实。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来。”他认为自己不过是“从一个‘土民’被精英抬成了一个体面的小老头”。

83. 人人都喜欢英雄,也都尊重和呼唤英雄,但对于一个团队来说,所谓的英雄应该是团队荣誉,而不是一个个人标签,只有整个团队发挥英雄的作用和魅力,才能证明团队的强大,个人大搞英雄主义反而会打破团队的整体平衡,甚至制约团队的发展。

84. 为了避免和消除个人英雄主义,必须要让所有人都参与到工作中来,让所有人都能够出工出力,而且无论自己能否顺利完成,都要懂得与别人共同去做。在华为公司,只要有任务下达,那么该部门的员工都需要做好准备,每个员工都需要参与进去。在一些重要问题上,即便是任正非本人,也不能随便就拍板定案,而应该主动征求其他人的意见,尊重其他人的意愿。即便别人的想法和做法是错误的,华为人也会认真听对方把话说完,而不是急着反驳。

85. 此外,消除个人英雄主义的前提就是让团队中的所有人都建立起集体荣誉感。其实在大部分时候,成功的光环属于领导,属于管理人员,属于团队中那些核心人物,属于极少数抛头露脸的人物,而多数参与者总是默默无闻。这种成功的私有化实际上证明了一个企业、一个团队的退化,表明了公司对于普通员工的劳动成果不够尊重。所以,无论是企业还是个人,当他们在获得荣誉的时候,一定要懂得奖赏每一个做出贡献的人,而不是把功劳归结在某一个代表身上,成功既然是众人创造的,那么也应当让众人分享。

86. 独裁管理往往会带来很大的问题,个人崇拜、个人英雄主义以及个人的强制干涉,会破坏企业内部的团队合作,带来更多决策上的失误,而且独裁管理会伤害下属们的工作积极性,甚至会引起内部的分裂。更加致命的是,独裁管理的存在会限制和抑制企业的发展壮大,因为一个人的决定不可能永远是正确的,一个人的想法也有诸多的限制和不足,独裁的管理方法往往会导致工作效率的下降和退化。

87. 干部体系要三权分立,行政主管有提名权,干部部和人力资源部有评议权,党委有弹劾权。

88. 在发展初期,华为也采取高度中央集权的管理模式,那时候的任正非拥有绝对的权力。

89. 初期只有极权企业才能活下来,发展壮大才要放权。极致的组织,发展到最后必须解决领导人传承问题,那就是集团领导。@@

90. 个人烙印最强指的是华为人的强大实力,从华为走出的员工基本上都能够在其他公司找到不错的工作。“个人印记最弱”,实际上指的是华为人对个体身份的同化和隐藏。为什么华为会集了大量的高素质人才,但是并没有出现各自为战的个人主义?为什么华为聚集了最顶尖的人才,而外界所知的却只有一个共同的名称——华为人?从企业文化的角度来说,原因在于华为公司一直在倡导以对人格尊重为前提的团队精神。从进入华为的第一天开始,员工们就会被强制性地灌输这样一个理念:“你首先是一个华为人,然后才是一个自我的个体。”

91. “华为人”的称呼体现了华为员工的集体主义思想,这种思想和精神也是所有企业最需要的,企业在招聘员工的时候,往往最看重能力,但很可能因此忽略了员工的职业素养,忽略了员工对于工作、对于企业的态度。

92. 由于缺乏集体意识和主人翁精神,员工在工作中经常会表现消极的一面,会在个人利益与集体利益发生冲突时,毫不犹豫地选择满足个人利益。比如,当员工觉得自己疲劳或情绪不佳时,就会故意表现出懈怠;当员工觉得待遇不佳时,就会选择跳槽;当员工觉得自己有利可图时,就会置公司的利益于不顾,甚至损害集体利益。

93. 针对这方面的问题,华为公司采取的做法是“股权分配”和高工资、高奖金的物质激励;尽量安排员工在合适的岗位上工作,确保员工不会产生不适感;让每一个员工都能够参与团队项目,提升他们的团队合作意识。此外,华为的管理人员经常关心员工的工作和生活,平时也加强沟通和交流,从而确保员工不会感觉到自己被孤立和忽视。

94. 员工要懂得主动融入企业生活和工作中去,这就是一个同化的过程。而当一个人真正成为企业的一分子时,所有人才会愿意给予信任;当一个人真正做到以团队、集体利益为先的时候,他的行动才会变得更有意义、更有价值。

95. 公司长远坚持开放的政策,是从来不会动摇的,不管任何情况下,都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量,就不能使自己壮大。

96. 从生存和发展的角度来说,一个孤立的企业是难以生存下去的,而一个孤立的个体也无法获得长足的发展。

97. 华为公司在用人上,最大的特点就是承认自然领袖。你团结的人越多,帮助的人越多,大家就越拥护你,拥护你的人越多,你就会成为自然领袖。你是三个人的领袖,你就是销售经理;你是二十多个人的领袖,你就是片区经理。你若能团结更多的人,就能做更大的经理。

98. 团结一切可以团结的人。

99. 尽可能地结交更多人,而结交的目的自然是为了团结,为了借势。这种借势应该建立在相互信任或相互需要的基础上,而且需要一定的利益往来,所以在团结这一类人的时候,首先就要重点团结有着共同理想和共同目标的人。

100. 尽量模糊自己与他人的界限,创造灰色的观点,主动去包容其他不同的理念和意见,并懂得进行换位思考。

101. 职场中,最重要的并不是员工做了什么,而是让领导知道员工正在做什么,或者说知道员工做了什么,领导或者老板永远都希望掌控整个工作流程,尤其是要了解员工的工作进度,因此要求员工经常向上级汇报工作总结、工作进度以及相关的问题。

102. 华为公司规定每一个员工都必须做好每周、每月、每个季度以及年终的工作总结报告,如果有人延迟或者遗忘了报告,就会被扣除部分奖金。正因为如此,员工们每隔一段时间就要写工作总结和工作心得,并将其汇报给上级,领导则根据汇报中的内容给予回复,指出工作中的不足和亮点,同时给予一些中肯的建议和意见。

103. 第一,第一时间汇报。第二,主动汇报。第三,实事求是。第四,有目的性。第五,突出重点。

104. 事情是想好了才能干好,没有想好不可能干好,谋定而后动。

105. 很多企业只看重员工的能力和水平,往往忽略了员工之间的互动关系,然而企业是一个时刻都在运转的整体,这种内部运转依靠的就是团队的互动,大到部门之间的互动,小到员工之间的合作,都是建立在沟通的基础上的。没有正常和顺畅的沟通交流,企业的发展和运转就会陷入停滞状态,员工也会失去竞争力。从企业发展的大局来看,员工之间、部门之间的交流是整个企业沟通交流机制中最重要也是最基础的部分,如果员间缺乏交流和互动,那么整个企业的内部交流也就无从谈起。

106. 造成客户不满的原因通常在于服务期望与服务获得之间的严重失衡。不要总是觉得将产品或技术卖给对方就没事了,关键要提高服务质量。

107. 沟通和交流并不意味着就是说话,科学研究表明,只有11%的人通过听觉来接受信息,而83%的人通过视觉来接受信息,因此在沟通的过程中,想要让客户更好地接受自己的产品或者服务,最好的方式就是让客户眼见为实,甚至是亲自体验。

108. 华为人认为沟通应该是一种日常的交流方式,是一种相互满足需求、相互增强联系的方式,因此沟通应该普及化、日常化。简单来说,就是不能等到有合作、有需求的时候才想起要与客户进行沟通。平时也要懂得与客户进行交流,问候一两句,到了节假日要懂得赠送一些礼物,通过日常联络来强化感情。@@

109. 生存最大的保障不是你掌握了多少技能,而是你对某项技能掌握的程度有多好,因此学习和提升自己的专业技能,应该是员工学习中的重要考量。

110. 向对手学习先进的理念和技术,积累丰富的经验。“知己知彼,百战百胜”,在竞争激烈的职场和商场,想要在竞争中生存下去,就应该了解竞争对手的长处和优势,就要主动学习对方的长处,这样才能够有效缩小彼此之间的距离。

111. 有些人认为向对手学习是示弱的表现,但华为人觉得这是提升自身能力和竞争力的最佳方式之一。

112. 暴露出了一个大问题,那就是英语能力不过关,在一次董事会议上,任正非指着众人说道:“将来董事会的官方语言是英语,我自己58岁还在学外语,你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”任何资源都会过时,只有学习能够做到优势长存。

113. 公司内部有一个不成文的规定,那就是在解决一些重要问题时必须提出至少七种方案,然后对每一种方案进行分析和选择,以便能够找到最正确、最合理的方法。多问几个为什么。

114. 心理学上有一个著名的公式,1的365次方等于1,1.01的365次方约等于37.78,而0.99的365次方约等于0.025。@@ 专注:每天一小步都是重要的。

115. 华为人始终坚信一点:只要坚持每天都进步一点点,那么就可以慢慢接近成功。

116. 末位淘汰制下的危机意识,我们提倡能上能下,在实践活动的大浪淘沙中,我们要把确有作为的同志放在岗位上来,不管他的资历深浅。

117. 任正非认为企业发展的最大阻碍是惰性滋生和危机意识淡薄,一旦一个人觉得自己已经很成功了,不需要再进步,往往会停滞不前甚至陷入困境。为此他常常会给员工灌输危机意识,他曾经说过:“十多年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”任正非希望员工能够保持这种警惕性和危机意识,希望他们不要被眼前的成就所迷惑。

118. 一个人越是过分依赖和看重自己现有的优势,就越容易输掉未来。

119. 发展的本质来说,任何技术和体制都会过时,只有坚持创新,才能实现突破和更新,才能永远保持前进的方向,才能不断实现超越。

120. 挫折中更需要坚守,烧不死的鸟就是凤凰。

121. 市场部干部在这次大辞职之后经历了全面“洗盘”,虽然很多有才能的人被提到工作岗位上去,但与此同时也有很多身处高位的干部被替换下来,回到普通员工岗位,可以说多年的奋斗付之东流。离开岗位或者降职处理并不意味着一无所有,如果员工肯努力,能够努力改进和提高自己,同样可以依靠自己的努力重新爬上去。任正非称赞他们是烧不死的鸟,他觉得只有那些不怕挫折能在挫折中坚持奋进的人才是真正的能人。

122. 华为正是凭借这种能上能下的文化基因和管理制度,保证了人力资源的流动性和员工队伍的活力,保证了整个队伍的竞争意识。

123. 对于很多人而言,将自己从原来的岗位上调整下来,不仅侵犯了自身切实的利益,而且还关乎面子问题,因此对自信心会是很大的打击。但是反过来说,这种打击也可能会带来更多的激励,会提醒自己要努力争回一口气,努力向所有人证明自己的才能与价值。

124. 俗话说“唯有痛苦能够带来教益”,失败的反向激励有时候比正面的奖励更加有效,因此对于每一个员工来说,要做的不是如何谨慎地让自己避免挫折,也不应该轻易就被挫折击倒,而应该将失败当成前进的动力,将自己失去的东西当成重新追求的目标。人生就需要接受烈火的磨炼,需要在挫折中提升自己的抗压能力,提升自己的弱点,而只有坦然面对失败,并经受更多困难的洗礼,才有机会真正变强,也才能在工作中重新赢得尊重和信任。

125. 华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法,还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

126. 正因为如此,很多人根本没有将工资、奖金、福利当成最重要的考虑因素,而是把个人的发展和理想摆在了第一位。

127. 上班族过于关注工资条只会把自己吊在工资条上,虽然工资在短时间内会产生一定的激励和刺激作用,不过随着工作压力的增大,随着职业倦怠的出现,员工的耐心与信心会下降,对于工作的专注度也会下降。

128. “最适合的”与“最想要的”是两码事,可是很多工作人士却轻易就把两者弄混淆了。@@我最想要go,但最适合我的是nidejs。20201208

129. 没有最好的工作,只有最适合的工作。那些所谓的好工作,如果你做不好,不能创造更大的价值,不能在工作中过得开心,不能展示出自己无与伦比的优势,不能实现自己的理想和目标,那么工作再好也没有丝毫意义。

130. 其实人生中总会有高潮,也总是免不了要经历低谷,每个人都会遇到自己的寒冬期,那么如何才能更好地应对这些危机呢?最直接、最简单有效的方法就是保持乐观,坚持下去。如果你始终笑着坚持面对,那么问题总有一天会得到解决,困难总有一天会过去;如果过度放大工作中的困难,消极面对眼前的困境,最终也无法获得成功。

131. 马云也说过:“这个世界上最痛苦的就是坚持,最快乐的也是坚持。”在身处困境时,他们从不放弃任何希望,从不轻言退出,不仅勇敢面对危机,还把各种困难和危机当成历练的机会。正是因为这份乐观,他们最终比谁都走得更远,比谁都更加成功。

132. 任正非要求公司的干部更多地关怀员工,要注意及时和员工进行沟通。每隔一段时间公司高层必须给员工发送邮件,提醒员工注意劳逸结合,注意保持身体健康。

133. 首先,不要把工作当成差事来对待,毕竟工作的本质是创造价值,员工要善于在工作中挖掘自己的价值。其次,要注意劳逸结合,工作累了或者不在状态的时候,应该及时放松自己,出去走一走散散心,或者看一看美丽的风景。再次,改变工作方式,改变办公环境,尽量让自己的工作变得多变、有趣,而不是年复一年地面对那些枯燥的场景。

134. 企业与学校不一样,华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收起来,安安心心、踏踏实实地做小事,你们要顺应华为这个潮流,和大家一起奋斗。@@

135. 1996年,华为公司的市场部员工出现了集体大辞职的现象,而引发这一事件的直接原因就是华为内部对于公平的质疑。据说,当时很多华为新员工对于老员工的工作状态感到不满,这些老员工因为早进入公司几年,股权收益很大,工资和奖金也有了保障,可以说成了公司里的有钱人,有钱之后,这些老员工就失去了进取心,工作也没有了以往的干劲,这让新人觉得很不公平。任正非知道后,就倡导了“先辞职再上岗就业”的计划,结果出现了市场部大辞职的现象。在这一次大辞职中,很多能力不强、工作业绩不突出的干部被降职处理,而一批有才能的员工得到了提拔。@@辞职成就了华为!

136. 这些情况不可避免,也难以被及时发现或者进行妥善处理。而且公司对于员工的评价本来就会出现误差,但是这种误差通常都不那么大,还没有到那种颠倒黑白、相差千里的地步。

137. 有的人做了贡献反而受到委屈,这的确不公平,不过这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受委屈的能力,往往得不到重用,因此受委屈的人的命运,实际上仍旧掌握在自己手中。

138. 人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着。真是身在福中不知福。

良辰认为,真的都是工作生活的精华总结,无论是普通工作,还是创业,还是学生学习都值得一读。细细品味,看完你有什么见解呢?欢迎来评价吧^ _ ^

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