餐饮品牌如何确定自己的使命，愿景，价值观？

企业文化，看似虚无缥缈。如果一旦产生作用，其销售力是无法预测的。在海底捞的企业文化中，尊重是成功的根本，一个人只有得到了尊重才会去尊重别人；一个员工只有得到尊重才能尊重他所从事的工作。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。在海底捞工作只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。——张勇

企业文化是理念形态文化、制度(行为)文化和物质形态文化的有机复合体。精神层是形成制度层和物质层的基础，是企业文化的核心和灵魂;制度层是连接精神层和物质层的中介，规范和约束着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设是无从谈起的;最表面层的物质层是企业文化的表现和载体，又是精神层和物质层的物质基础[1]。

在企业文化是的精神层面，最为重要的就是确定企业的使命、愿景和价值观。

如何理解并确定企业的使命、愿景和价值观呢？

使命-需要第三方咨询的协助

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。—彼得·德鲁克。

彼德·德鲁克曾指出，建立使命或许是企业应向非营利组织认真学习的第一

课。他认为成功的企业在制定发展规划时首先应考虑的并不是经济回报，而是企

业的使命。当企业树立了正确的发展使命并努力去实现时，经济回报就会自然而

然地产生[2]。

企业战略实施的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标，而企业通过每个阶段战略目标的实现，最终都是为了完成企业的使命。因此,企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来说,使命引导战略目标,而战略目标引导整个战略方案的最终确定[3]。

马云的观点也是，企业要有自己的战略，就要明确自己的使命是什么，员工是为企业的使命打工，不是为老板打工，为老板打工很累的。因而使命不能庸俗，也不能不切实际。明确使命不外乎想明白3个问题：

（1）企业有什么

（2）企业要什么

（3）企业能放弃什么

确定企业的使命就是确定企业存在的理由。在确定企业的使命之前，首先需要确定的是，企业解决了一个什么样的社会问题，企业为社会解决了某个问题，就是承担了某个社会责任，这个社会责任就是企业的经营使命，这也是企业存在的理由。

这个使命就是企业在社会这个公司里的职业，同时也能帮助企业自己的员工明确自己的职业。公司所有人都是围绕这个使命去工作，不是为了CEO去工作。

把使命用语言清晰的表达出来就是讲清楚企业是做什么的，企业做这个有什么价值。

在企业生死攸关或面临重大利益抉择时，使命就开始起作用了。

愿景-阶段性梦想

企业的使命是超越了企业商业目标的追求，是企业追求利润或者利益之外的更深层的原因。比如，像3M公司的使命是“用创新的方法解决未解决的问题”、默克制药公司的“保护并改善人类的生活”等。使命是企业永远追寻却永远不可能达到的目标，而企业的愿景一般是属于企业的战略范畴，有明显的商业目标。同时，企业愿景一般是对企业未来发展的一种理想期望，是有可能实现的[4]。

企业一般从使命出发，确定其未来发展的长期目标（这些目标可以是比较具体的，例如市场地位、劳动生产率、盈利水平，也可以是抽象的，例如企业的创新能力、核心竞争力的培育以及社会责任等目标。因此，企业的愿景与企业的长期发展目标的概念比较接近），然后制定相应的战略[4]。

愿景是企业家，最高管理者对企业未来的设想，这个是基于企业的使命的基础之上的。

愿景必须和使命的方向一致[5]。高层管理者明确企业长期发展方向。企业的愿景是阶段性的梦想，根据这个梦想，确定企业多年之后能为世界带来什么。这不同于目标，目标是短时间内就可以实现的，一般需要企业5-10年的努力才能实现。

激发员工潜能。

但是企业的愿景，主要是给员工用，用于激发员工竭尽所能，从而增强组织力。已经有企业愿景的，但是不知道效果怎么样，这里可以访谈内部员工，进行企业愿景的诊断。

企业的愿景也不是赚钱，以赚钱为梦想会形成错误的目标和价值观，企业的愿景是梦想，顺其自然的结果是赚钱。

愿景也需要让员工感受到是实实在在的。

愿景的表达需要容易被理解，被传播，以短小精悍的语句比较好，太长太复杂的记不住，记不住就不能产生指导作用。

愿景一旦确定，就需要在公司内部传播开来，让每个员工能谈论愿景，深刻领会愿景，最终在企业内部形成良好的凝聚作用。

企业未来发展的行业、区域要确定。

企业价值观

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，就是核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业中个体行为的指导[6]。

什么是企业价值观？

企业价值观，是一种以组织为主体的价值观念体系，是组织人格化的产物。

企业价值观不仅影响到整个组织的氛围，而且直接指导着组织的制度安排。进而影响着全体组织成员的行为。

一定程度上说，企业价值观对组织的影响是根本的、方向性的。无论是一个国家，还是一个组织，其整体的最终健康，取决于它的组成部分的活力。为使各方面达成共识，需要明确责任和义务。这种“共识”的形成，必须有赖价值观来促成。组织的价值观虽然不像组织制度规范那样具有强制性，但是作为一种群体氛围，它会对组织的每个成员在个体心理上产生潜移默化的影响，使组织成员的个体目标与组织的整体目标趋于一致[7]。

社会心理学家罗基奇(Rokeach,1973)将人的价值观分为两类[8]：

①行为价值观

行为价值观主要针对当前个体的行为，比如3M公司价值观中的“你不得扼杀一个新产品的创意”以及迪斯尼公司价值观中的“不容有犬儒主义式的嘲笑态度”等就是行为价值观。

②终极价值观。

终极价值观主要考虑事物存在及发展的最终状态，比如说,波音公司价值观中的“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”以及强生公司价值观中的“公司存在的目的是减轻病痛”等都属于终极价值观，它们都通过这种形象的语句表述出了企业在超出日常琐碎工作之外的精神追求。

一个完整而健全的企业价值观体系应该由行为价值观和终极价值观两部分组成,而且,这两个部分应该起到相互支撑的作用,共同从精神层面和行为层面来达致企业构建价值观的目标。

企业价值观的提炼方向有2个[4]：

[if !supportLists](1)   [endif]外部适应

①顾客因素

这是定位于服务型企业的常见价值观类型，比如“造福人类”，“服务人民”等。

②国家或政府因素。

如“产业报国”、“实业兴国”、“让世界爱上中国造”等等。

③社区因素

如“服务社会”、“造福社会”等。

④供应链和合作伙伴关系。

⑤与竞争对手的关系。

⑥与大自然的关系。

内部整合

①对个人道德水平和素质的期望。

②对企业成员的能力，工作作风，工作态度的期望。

③企业内对处理个人和个人之间的关系的要求。

④企业对处理个人与群体或集体的关系的要求。

⑤业对处理群体与群体之间的关系要求

⑥企业对成员从事生产经营活动的期望和要求。

⑦企业在重大事项上的决策风格。

但整体上，企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存[6]。

优秀企业价值观具有以下4个特征[8]：

①相对稳定性

企业价值观必须具有相对的稳定性。很多优秀的企业,其价值观中的某些信条保持了几十年甚至上百年不变。比如说,惠普价值观中的“尊重和关心每个雇员”、3M价值观中的“尊重个人的首创精神”、默克价值观中的“我们从事保存和改善生命的事业”等都是它们各自价值观中恒久不变的部分。

②动态适应性

只有保持一定的动态适应性,企业的价值观才可能适时的也时时的成为推动企业发展的一种动力。比如说,为了提升企业产品及服务的质量,GE将“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”写入到公司的价值观当中。

③鲜明的个性

个性的价值观才是具有生命力的,而且这种鲜明的个性也往往会成为企业形象最好的注释。比如说，迪斯尼公司价值观中的“带给千百万人快乐”以及菲利普，莫利斯公司价值观中的“捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利”等，都具有非常鲜明的个性特征。

④简单明了

《基业长青》的观点认为，“高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值,介于3到6个之间，如果你列出的价值超过了6个,你可能抓不住真正的核心价值。”

价值观有5大功能：

①导向功能

企业价值观对企业整体发展，员工的行为取向都起着引导作用。这种引导表现在两方面，一方面是对员工的行为，心理和性格产生直接性的引导，另一方面是通过企业整体的价值认同来引导员工。

②约束功能

企业价值观对员工的思想，行为和心理具有规范和约束的作用，而且，这不是硬约束，而是软约束。软约束产生的根据是是人的文化性和社会性，是一种集体主义的行为准则和道德规范。

③凝聚功能

企业是一个大的组织，组织的生存和发展依靠的不仅仅是各种规章制度，更重要的是企业共享的价值观，当所有员工都认同这种价值观时，自然而然的，价值观就充当了粘合剂的角色，产生向心力和凝聚力。

④激励功能

企业价值观主要是一种内部的引导，让员工从内心深处认同，从而自觉地产生为企业拼搏的奋斗精神。

⑤辐射功能

企业价值观一旦形成较为固定的模式，不仅仅会在企业内部发生作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响，对企业的品牌产生影响。

当企业很小的时候，老板自己的价值观就是企业的价值观。

企业的愿景、使命和核心价值观能否最终落实到企业的行为上去，真正在一个组织中生根、开花、结果，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，必须将其融入与企业生存发展的一切行动战略中去，使之成为可执行、可规范、可考核的东西。

因而，可以形成企业文化的价值观必须有考核机制，价值观的推行是从上而下的，在一定的考核机制下，价值观下沉到了员工的行为规范中，最终成为了习惯，这个所有员工共同的习惯就上升成为了企业的文化。

最后，我们可以梳理出确定企业的使命、愿景和价值观的先后顺序，如图1所示，依次是：

(1) 确定企业解决的社会问题，承担的社会责任。

(2) 确定企业的使命，企业承担的社会责任就是企业的使命。

(3) 确定企业的愿景。

(4) 根据使命和愿景，共同确定企业的价值观。

(5) 价值观和考核机制的结合，创建企业文化。

图1 企业品牌精神价值系统：使命、愿景、价值观

案例

参考文献

[1]      田雨. 企业文化力研究[D]. 哈尔滨工程大学, 2006.

[2]      DRUCKERP E. What business can learn from nonprofits[J]. Harvard Business Review, 1989,67 (4): 88.

[3]      张旭, 吴狄. 企业文化对企业战略管理的影响[J].现代企业教育, 2005, (4): 54-55.

[4]      张强, 李颖异. 企业价值观体系的架构及要素[J].管理世界, 2015, (10): 184-185.

[5]      本刊采编中心. 马云的讲台:最怕来阿里的人是为我打工[J].商业文化月刊, 2016, (26): 66-70.

[6]      陈育辉. 中国企业文化战略:制度化的核心价值观[J].中外企业文化, 2004, (10): 8-9.

[7]      王晓春. 价值观契合与企业文化文本:概念、测量及其关系研究[D]. 江西财经大学, 2012.

[8]      李广平. 基于价值观的人力资源管理——GE人力资源管理体系剖析[D]. 郑州大学, 2004.