“有没有可能做的更好点”， 这是我从我的TL学到的最受益的一句。

背景

故事要从一次培训开始。话说要给部门做一次安全的培训，提升部门里所有人的安全意识。起初的设计是有讲解还有实操，所以最好在线下举行，人数限制而且时间较长， 所以不能让部门里所有的人都来参加。 因此我们从每个团队中甄选一些代表参加。 我们对此次培训也做了计划和安排。对时长的问题也做了讨论，裁剪了一部分实操， 一切按部就班，坐等培训开始。

如果一切都能按部就班，我们的生活也就没有那么多的烦恼，同样也没有那么多精彩。 正如你预料的， 在培训开始的前三天，城市里的疫情又紧张了起来。 很多人被要求做核酸检测，甚至被限制小区不能到公司上班或者要休假。那么，培训计划有变吗？ 咩有，因为一切都已敲定，坐等培训开始。

直到培训的前一天，组织者里才开始有意识人员可能不会悉数到场，培训完全线下是不可能的了。但是现在改变计划会不会太晚，人员较多，有很多的沟通成本。 难道就这样任其发展？可不可以做点什么努力？争取一下吧。好在公司用的企业微信，找人也方便。 把所有的人拉到一起，快速统计谁能到场，谁在请假，谁需要线上，不能参加的有没有候补人员。大家还是很热情配合，半天时间，将参与人员更新完成， 同时在培训流程上快速的对齐， 线下实操改为线上讨论，线下照常，也开通线上培训，线上需要讨论的进入zoom的break room 讨论。 之前的calendar已经失效，大家集中在企业微信群沟通。最终，培训顺利完成，参与人数没有变化，反馈也不错。

反思

作为组织者，回头再看这个过程，是不是完美的，“有没有可能做的更好的点？”。(不是事后诸葛亮)

首先，从一开始的实施计划中，疫情这个大的环境因素我们并没哟考虑进来。 因为这个培训已经进行了很多次，我们熟练的想当然的就复制了之前的流程，没有按照一个全新的活动来策划，忽略了他与以往几期的不同点。这一点在我们日常生活中也常见，“地铁站15分钟准到，经常走，熟的很。”， “咦，今儿个咋修路了？”； “这项目跟XX差不多，一个月搞定。”，“你这的需求太奇葩了”。 莱布尼茨说过：“世界上没有完全相同的两片树叶”。 我们不应该忽视一个事物或活动的个性，而只看到共性。共性一般都有解决方案或结论，个性才是我们真正努力的地方。

其次，对变化的响应。我们对疫情起始是敏感的，整个社会都是敏感的，但是我们的培训对疫情是不敏感的，因为计划早就定好了。定好了就不管了，等着日子开始就行。在这个等待的过程中，有没有人关注相关因素的变化及其影响，对于这些变化有没有响应。“响应变化，及时调整”不是我们的日常工作原则吗？显然我们并没有及时调整，甚至一个良好的沟通渠道都是在最后紧急时刻在建立起来的。我们在项目中应用敏捷，在开发实践敏捷，举办活动是不是也可以敏捷。

再者，从整个过程中，从一开始的线下限制人数，到后面线上培训加讨论，已经突破客观环境的约束性，完全可以邀请更多的人参与进来。但是我们并没有意识到这个机会。身处组织培训的我们更多的关注在了如何让培训顺利完成，并没有去实现它最初的目的“提升部门里所有人的安全意识”。 我们知道这个目的，但是当真正执行的时候，却总是忘记。映射到我们日常的开发活动中，就是我们更多的关注了一张卡的实现过程，而忽略了卡背后真正的价值，从而忽视掉让这个价值最大化的机会。

行动

说了这么多，都是事后评判，怎么才能在事前做好，不要事后再XX。 有个词我们一直都在听说或者实践，就是“追求卓越”。

到底什么才是“追求卓越”，之前TL已经给了我答案，就是在你行动之前，看看有没有可能做的更好一点。 如果经过数次迭代，找到一个好的不能再好的方案时，我们可以说在“追求极致”。 所以才会有：“这段代码有没有更好的实现”， “这个变量有没有更好的命名”，“这句话有没有更好的表述”， ……。

同样我们也用此来鼓励自己：“我的今天能不能比昨天好一点？”，“我下次讲解能不能比这次好点？”，也在肯定别人：“比上次好多了”， “宝贝，比昨天要懂事儿了啊”。

道理就是这么简单，这么普通。每次问自己可不可以做的更好一点，平庸和优秀的差距，不就是这一点一点的叠加起来了嘛。

申明

上面说了这么多，并不是去评判组织者，给他们挑刺，他们一直都是很棒的。只是作为组织者之一，从另一个视角去思考整个过程。